回想一下，我被管理者问过最多的问题，就是团队执行力差、凝聚力差、做事没动力，该怎么解决。
造成上述问题的原因有很多，比如不善于定目标或者拆解目标等，但还有一个容易被忽略的原因，就是管理者可能不小心陷入了“塔西佗陷阱。”
一、什么是管理的“塔西佗陷阱”
塔西佗陷阱，和古希腊历史学家塔西佗有关。
他在评价一位罗马皇帝时说：一旦皇帝成为民众憎恶的对象，无论他做好事还是坏事，民众都同样厌恶他。
在管理上，也会有类似的情况发生。
比如说，你是销售团队的老大，每次跟老板领目标的时候，总是拍着胸脯保证，一定能完成业绩目标。
回到团队以后，既没和下属讲清楚为什么有这个目标，没有做好目标拆解，也没有追踪员工的执行过程，每次目标都完不成。
第一次，第二次，老板可能不会多说什么，但多次以后，无论你承诺时有多真心，老板听过也会自动打个折扣。
再比如说，你作为主管，多次承诺给员工升职加薪，可能因为种种原因，没有成功，员工就会选择离开。
对于离开的员工来说，你是个说话不算话的领导，只会画饼。对于其他员工来说，也会对你的话产生质疑，不会百分百执行。
这都是典型的“塔西佗陷阱”。有一句话是，听其言而观其行，如果你每次的承诺都做不到，无论在老板眼里，还是在下属眼里，都会觉得你不靠谱。
二、“塔西佗陷阱”，实际是信任危机
你日常肯定会给各种会员卡充值，比如说理发店、健身房等等，这实际上是店铺老板在跟你借钱。
但他们之所以能借到你的钱，肯定是之前积累了信任，首先你知道并认可这家店，愿意在这里长期消费，而且你确定这家店不会跑路，才会充钱。
当这些店的现金流出现问题，以充值方式跟客户借钱时，拼的就是信誉。信誉好，别人愿意把钱给你，你才能借此渡过难关。
而塔西佗陷阱的背后，实际上就是信任问题。因为不相信你了，所以你做什么都是徒劳的，无法改变别人对你的看法。
联系到实际工作中，如果管理者总是承诺了做不到，对员工的积极性有很大的伤害，长此以往，对组织也是一种损失。
当下属不相信你了，他肯定会有所保留，肯定会为自己做打算，这个是人性。
如果一个团队里，没有信任、没有共识，怎么会有执行力？怎么一起打胜仗？
我们一直说企业都在努力打造品牌美誉度，对管理者来说也一样，个人信誉是一笔无形资产，能在关键时刻支撑你前行。
比如，公司要做创新业务，如果你的下属信任你，那这件事情就会相对简单。因为你们可以快速达成共识，劲儿往一处使，这件事大概率能做成。
即使有偏差，因为相信你这个人，员工也能在复盘时敢说真话，敢总结，敢找原因，才能再次积极投入工作。
可以说，信任是管理工作的底牌。
如果团队里大多数人都不信任你，那么仅仅是达成共识和共同目标这一步，就无比艰难。
因为建立信任很难，但毁掉信任，有时候只是因为一个细节。
所以，千万不要因为陷入“塔西佗陷阱”的问题，让你和团队好不容易建立起的信任消失。
三、管理者如何避免？
那么，管理者应该怎么做？
1. 向内看，凡事先从自己身上找原因
凡事先从自己身上找原因，是建立信任的基础。
比如说你是销售团队老大，目标总是完不成，面对老板的复盘，你第一反应是团队可能存在问题，还是说市场部的销售线索有问题？是你的管理和辅导不到位，还是员工自己的问题？
如果你认为是线索质量有问题或者员工有问题，经过多次优化投放方案和补充替换员工之后，如果你的业绩目标还是完不成，那你在这家公司肯定也不长久。
如果你凡事从自身找原因，目标完不成，是不是团队转化率有问题？
同样的线索在不同销售手里，为什么转化效果不一样？主管有没有定期辅导员工？销售流程是否优化了？
自己对目标理解有偏差吗？有没有讲清楚为什么要定这个目标？员工知不知道怎么干？你尝试这样向内看，才能不断发现自身和团队可能存在的问题和优化空间。
当你帮员工提升了一点点，你们间的信任就会加深，当你带着团队一次次拿到这样的小胜利，才能走向更大的胜利。
2. 学会全局思考，不当传声筒和复读机
对于很多管理者来说，虽然在管理的职位，但没有经过培训，也无人辅导，所以领导力转型上出现问题。
比如说，作为销售部老大，你应该对公司战略有深刻的理解和认知，应该有拆解战略和让战略落地的能力，发挥上传下达的作用。
而不是当员工对目标存疑时，你只会说一句：这是老板决定的。像个传声筒一样，没有任何个人的思考。
如果你不告诉员工为什么有这个目标，员工就会觉得这是你的目标，跟自己没关系。
如果你不关心员工会不会干，到底怎么干的问题，员工就会应付，或者一直做无用功。
如果你不站在公司整体的层面思考问题，也不关注跨部门协同，员工也不会配合。
比如说，本来是需要紧密合作的部门，因为你没有把目标传达清楚，员工彼此配合有问题，造成不必要的内耗，或者是只有你们部门的目标完成了，但公司的目标完不成。
这些都是因为你没有深度思考和全局思考，所以才会有很多管理者拍目标的时候信心满满，一到执行的时候就问题不断、无法落地，承诺都成了空话。
至少，你要让团队清楚知道：
公司的整体战略是什么，目标是什么，你们承担了什么角色，发挥了什么价值，哪个部门能帮助你们达成目标，本部门又帮助哪个部门实现了价值。
就团队业务看，要一竿子插到底，把团队目标拆解到每个人，并且解决他会不会干和怎么干的问题。
3. 识人心懂人性，把丑话说在前面
所谓识人心、懂人性，说白了就是每个人只会为自己努力，不会为团队和公司努力。
如果你想实现团队的目标，关键是想办法把团队目标和个人目标绑定在一起，这样员工才会有自驱力。
其次，不要给别人惊喜，也不要给别人惊吓，一定要把丑话说在前面，摊开来，讲清楚。
就比如你看好某员工， 想帮他争取晋升，那你就要很明确地告诉他：公司晋升员工的条件是什么。
在最开始跟员工定目标的时候，就要和他说清楚，达到某个标准之后，你会帮他争取机会，进入到公司层面的评定。
如果最终员工晋升没有通过，那你要跟他说清楚为什么，他接下来需要做什么优化。
因为，有很多你控制不了的因素在。比如说这几年，也许员工可以晋升，但因为疫情影响，公司在降本增效，又或者组织架构调整带来很多变动。
所以，学会管理他人的预期，把丑话说在前面，让员工清晰的知道你给他的培养计划和职业规划，那么，即使出现意外，也不会破坏员工对你的信任。
最后总结一下：做管理，千万不要给自己制造塔西佗陷阱。这类陷阱无处不在，背后实际上是信任问题。而你的个人信誉，是最重要的无形资产，一旦失去就很难修复。
所以，不妨凡事先向内看，不断精进和优化。站在全局的角度思考问题，关键是搞清楚为什么和怎么做的问题。还要识人心、懂人性，因为人只为自己努力，不会为了他人的利益拼命。
<<<张丽俊 学习笔记
网友评论