作为人力资源管理的一个核心模块，绩效管理一直是人力资源管理的重头戏。大家都知道，绩效管理不仅仅是绩效考核，它包括一个完整的PDCA循环，考核只是其中的一个环节。这当然没错，不过我要从另一个角度来聊聊绩效管理。
绩效管理有一些经典的工具，平衡积分卡、KPI、OKR等等。如果你仔细分析一下就会发现，这几个工具都是从公司的战略为出发点，通过规划实施策略来提取指标，落到实处，以此来保证战略的实现。如果把从战略制定到个人激励这个过程来分解，从这个角度来理解绩效管理的操作过程，是不是会更明晰呢？
绩效管理的全过程，可以分为四个步骤：战略制定，组织设计，团队管理，个人产出。
绩效管理不仅仅是给员工定奖金的工具，它是为了完成公司战略，引导整体团队向共同目标奋斗的工具。战略制定的正确与否，已经决定了总绩效的预期结果，大方向错了，个人再努力也扭转不了大局。现实中很多公司的绩效管理都没有包含战略管理的内容，因为战略不是人力资源部门的职责，但HR们一定要清楚，战略对公司绩效乃至全员的绩效都有非常大的影响，在分析员工绩效结果的时候，一定要考虑这个因素。
公司战略和实施计划制定之后，就要组织执行，这时候就涉及到怎样设计工作流程和组织架构，也就是绩效管理的第二个大步骤。流程设计对绩效结果的影响超出大多数人的预想，公司的各项大指标都是某一个流程的结果，管理好流程也就管理好了指标结果。通常我们都把指标任务分派给部门，但确切的说，绩效指标结果是流程做出来的，不是部门做出来的，部门承担的只是流程的一部分。也正是这个原因，才造成部门间的不相容，部门只追求本部门的最优，却造成公司整体的次优，这都是组织流程设计有待改进的地方。
不管是战略还是流程，都要人去执行，人才是绩效管理的关键因素。要管好人，必然要靠团队管理，人是很复杂的，团队氛围、企业文化、领导者魅力等等，都会影响人的才能发挥。而营造氛围、建设文化、施展魅力，都需要各级管理者去实行。所以团队文化的建设是系统性的工作，需要花费大量心思来做。团队文化对个人的影响是深层次的，是从人心理底层去发力的，好的团队文化会为组织输送源源不断的动力，是企业通往卓越的法宝。
企业管理中最微观的就是员工个人，这是每一个员工个人的产出，积沙成塔造就了公司的整体业绩。以往的绩效管理大都强调通过加强员工的物质和精神激励，来刺激员工提高绩效水平；这种方式常常能起到立竿见影的效果，但过一段时间就会出现各种问题。其实，对个人绩效的管理，除了上面提到的团队文化因素外，在个人层面也不能只从激励这个方面考虑。有人曾提出一个决定个人绩效模型，包括六个因素：素质、技能、输入资源、输出标准、激励、反馈。个人的各项素质与岗位的匹配程度，技能的熟练程度，输入资源的齐备，输出结果的明确标准，对个人有吸引力的激励方案以及个人接收到反馈的及时程度，共同决定了个人的绩效产出结果。如果某个员工的绩效不佳，仅从绩效激励方案去找原因不一定能解决问题，要从这个六个方面去分析原因。
绩效管理必须落实到基层，但也不能太微观。那些从微观上考核员工的评价方法，比如关键事件法、排序法、行为锚定法等等，都是在员工考核中使用的，而绩效管理要取代绩效考核已经成为共识。只有从宏观战略出发，微观考核的工具才能有价值，才能确定哪些工作事件是值得提倡的关键绩效事件。BSC是一个典型的从宏观看绩效的工具，但在微观上不是很适用，很多公司利用BSC来设置员工个人的指标，其实是不适用的。从战略、组织、团队、个人这四个方面来看待绩效管理，才不会失之偏颇。
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