关于项目管理，每个人有自己不同的认识。

有人说，项目管理人员就是一个打杂的大管家，主要做的项目相关的人、钱、物的协调工作，主要工作是开会吵架、写不知所谓的文档、把握住项目的进度、还有些不可避免的扯皮和上下推挡的工作，简而言之，就是啥都得知道，啥都得参与，但是具体的事儿一点不干。也就是常说的协调型项目管理者。

也有人说，项目管理人员（特别是IT项目管理人员），需要对项目相关的业务和技术有精深的了解和深刻的认识，广度和深度都要有所保证。在项目人员出现缺口的时候，要做一个全能螺丝钉，在人员发生不可避免的流动时及时顶上；在项目相关干系人，比如客户、领导、项目组成员之间建立一个有效沟通的桥梁，降低沟通成本，提高项目执行效率；必须懂管理、懂技术、懂心理，进能搞定客户压需求，退能说服领导调资源，在最低成本的前提下给到客户一个满意的答案。也就是常说的技术型项目管理者

作为一个工作五年，跟过大大小小数十个项目，做过程序员、需求分析人员、项目经理的IT从业者，我觉得一个合格的IT项目经理应该要做好以下几点

业务导向

实现业务成功是项目管理的根本目的。首先，你必须知道项目到底要达到怎样的业务目标。这是项目能否成功的最关键因素，即“做什么”。项目管理的结果是通过实现一套解决方案，以一个系统为介质来支持一类业务场景的开展，或是解决一些业务的痛点，作为一类业务的管理手段和抓手；系统不是目的只是手段，解决业务问题才是最终的目标，不能为了做系统而做系统，从而本末倒置；所以业务是项目管理成功与否的根本导向

人员管理

人员管理指的是干系人管理。即项目相关的干系人，包括项目组成员（开发人员、需求人员、测试人员、其他系统与项目相关的开发人员）、客户、领导及其他一切与项目相关联的人员。干系人是服务项目的，项目由人员决定成败。一般来说，一个项目成功与否，最关键的因素就是与项目相关的人了。干系人决定了项目的质量、实施范围、支持力度、交付难易程度，在项目的生命周期里面扮演者极度重要的作用。项目管理人员不光要管理项目组的成员，还要和客户、领导搞好关系（并非讨好，而是就事论事，以把项目做好为目的），让项目在执行的过程中更加顺利。

进度跟踪

进度跟踪是项目的进度管理。包括项目的实施计划、进度跟踪、遇到哪些问题等等，需要在项目例会的时候和项目干系人过堂。进度管理可以以日为单位，按周、月汇总，MicroSoft Project是一个不错的工具，可以实现录入项目计划、并按照填入内容形成甘特图、统计图表等进行直观展示

需求管理

需求管理包括需求的发起、确认、变更。要控制需求的蔓延。在与客户确认后的需求发生任何变更时需要留档确认并评估影响，对客户做出说明。

环境管理

环境管理是项目从立项到交付过程中需要准备的一切环境的统称。包括项目成员的工作环境、生活环境（若是驻场开发的话，需要保障租房、水电网之类的）、开发需要的硬件软件网络等要求需要及时满足

能想到的就这么多了，以后会继续补充，哈哈哈，项目经理是条不归路（背锅打杂）。已然入坑，只能痛并快乐着啦~