产品、运营这两个词已经被用滥了，这么大的概念无从谈起，我先把这个概念的定义收窄一点，再明确一下，然后咱们讨论这个狭义的运营要怎么提升。
我们先去掉几个分类：
1、用户运营：咱们把直接与个体用户接触的岗位归口到销售或者客服，产生收入的叫销售，不产生收入的叫客服。
2、内容运营：咱们把直接接触潜在用户群体的归口到市场，因为内容的目的要么是做品牌要么是做流量，这与市场的主要职责相同，只是用了新的手段。
3、市场运营：主要是设计一些促销、阶段性战役，其实这可以成为运营帮助销售取得成果的一个手段，但这并不是运营所独有的手段，市场也可以做，而且这种手段不是必须的，也不一定是常规的，所以为了聚焦，我们把他暂时也归口到市场去。
4、数据运营：数据其实是运营三个工具其中之一，数据运营应该是运营下的一个子类，所以不必要单列出来。其实每一个运营都应该熟练掌握数据工具，现在运营人员水平不足才导致这个岗位被单独分离了出来。
去掉了几个分类之后，我们再重新界定一下运营和产品的区别：
假如公司是足球队，各种线上线下的销售、电销、大客户销售就是锋线，他们负责冲锋陷阵拿业绩。但是射门得拿到球啊，球从哪来？就由运营传出来，所以运营就是公司的中场，确切说是中场里面的前腰，就是历史上伟大球员出的最多的那个位置，你能说齐达内是打杂的？中场的组成里还有个后腰，就是产品，这也是至关重要的位置，而且产品跟运营很多工作都有重叠，而区别就在于，运营的精力更集中于前台，通过协调销售来拿业绩，而产品的精力更集中在后台，通过协调研发来提升服务，从而间接的促进业绩。我之后还会另起一篇聊产品。而后防线就是研发，他们不直接获取业绩，但是销售却只能在他们打下的基础上去拿业绩。这就是典型互联网公司分工。
好了，现在运营的定义简洁而清晰了吧？下面我们来回答这个问题：
运营的高级程度取决于你可以把问题抽象到什么高度并在什么高度解决他。
具体说：
1、如果你整天都在帮销售处理突发事件，一会系统bug没办法录单子了，一会催后台审批了，一会又咨询流程怎么走了，都是些杂事，那么你就是最初级的运营，说不好听就是打杂的，说好听就是个内部咨询台，这个时候你是运营0段，还没入门，绝大部分运营人员都在做这个。
2、如果你把上面发生的所有问题都记录下来，把他们结构化，然后做一些分析，同比环比看一下，发现这周催审批的怎么多了这么多？于是找出所有案例，叫上审批部门负责人一块研究一下，发现大多数都发生在中午饭点，于是发现原来是最近订单量大了之后，中午排班的人不够了忙不过来，所以午休排班要调整。之后，催促减少了很多，你一次性解决了一类问题，这时候你是运营1段，应该可以当个组长或者主管了。
3、经过这个调整，虽然催得少了，但还是有催的。于是你动脑琢磨了一下，为什么销售总是催呢？为什么不能让他们自己看进度呢？这样不就不用催了吗？如果时间长了，系统自动给审批人员和他的领导发警报，不就不用我催了吗？于是，你找到产品把这个需求提给他，为了尽快从这个泥潭里摆脱出来，你以用户体验相关逼产品把优先级调到最高 ，每天盯着他们排期进度、开发进度、上线进度，终于盯上线了，从此再没有销售来催，节省出的精力终于可以干点有意义的事了，你一劳永逸的解决了一类问题，这时候你是运营2段，应该可以当个主管或者经理了。
4、虽然一劳永逸了，但你敏锐的察觉到这事恐怕还不是那么简单，为什么销售有那么多功夫盯着审批进度来回催呢？这时候客户意象都已经确定了，基本算是落袋为安了，为啥销售还这么着急呢？难道他们不应该去营销新客户吗？于是你访谈了几个销售，这才知道，原来系统的策略是审批通过之后才计算业绩，这一个客户不一定只在一个销售那里下单，所以就算谈好了，很可能别的销售审批快，这单就归别人了。你找到了一个绩效策略上的bug，于是你找到销售、产品、人力的负责人，一块商量出一个新的绩效方案，让销售可以对客户进行一段时间的锁定，这期间其他销售不能再为这个客户提报，锁定期根据审批周期来定，这样，销售再也不能抢订单了，于是大家安心的去营销新客户。你从策略上解决了一个问题，这时候你是运营3段，应该可以当个经理或者高级经理了。
5、为什么这么严重的漏洞在政策上线前没有被发现？为什么执行过程中没有得到快速反馈？为什么只有等你自己分析之后才能发现？如果你没有发现，是不是就 没人会发现，这个问题就永远继续下去了？于是你组织销售、产品、人力等部门负责人，一块研究设立了一套策略上线审批机制，上线前必须经过所有部门的确认，各部门要从自己的角度去发现问题、提出问题以确保策略不会存在明显漏洞。另外，策略上线后的每一周，你们要开复盘会，万一漏网之鱼，也可以尽快亡羊补牢。从此，很少再出现策略上的漏洞，即便有也都可以被及时发现及时修正。你从机制上预防了问题的发生，这时候你是运营4段，可以当个高级经理或者总监了。
6、你又想了想，为什么审批部门总是被催，销售气得直骂娘，他们却总是不紧不慢，一点不着急呢？原来，审批部门的KPI里面根本就没有“时效”这一项，批的快了没好处，批的慢了也没坏处，当然不着急了。于是你私下里找到审批部门负责人，跟他通了个气，之后在管理会上提出了这个问题，审批负责人表示全力配合，马上调整绩效方案。你已经能够跨部门去完善机制了，解决了一个根源问题，这时候你是运营5段，可以当个总监或者高级总监了。
7、审批负责人把新的绩效方案拿给你，其中加入了时效，但是你开始担心，时效这一项的权重会不会太大了，如果设这么高，那审批人员为了达成时效，会不会影响审批质量，让审批形同虚设？于是你决定还是保守一些，并用之前设计的复盘机制进行密集监控、快速迭代，通过一个周期的调整达到一个平衡状态 。你已经站在全局权衡利弊了，并且利用快速迭代的机制，使得试错成本降至最低，此时你是运营6段，可以当个高级总监或者VP了。
8、再进行反思，你发现之所以这个问题存在这么久才被拿出来说，就是因为公司整体目标不够明确，大家不清楚是应该全力冲业绩、等有了数量再追求质量，还是要稳扎稳打、把业务做踏实、不那么着急起量？大家一直都在摇摆。所以，你觉得是时候召集所有部门对年度预算进行一次调整和沟通了，当然这之前是叫着几位CXO，把大方向确定下来，是不是要冲量？当然这里面还有团队能力跟不跟的上、以及上量之后是不是能从资本市场补充现金流等等问题。此时你是运营7段，可以当个VP或者COO了。
9、你发现单独确定今年的大方向很难，因为要结合以前年度的走势以及对未来3-5年的整体规划才能做出判断。于是你叫上几位CXO，开始了战略讨论，并最终确定了一个三年规划，其中就包含了今年的大方向。此时你是运营8段，可以当个COO了。
10、最长远的目标叫愿景，公司里面除了你，没有人能定，这事也没办法商量，因为他不是个逻辑推导的过程，而是你个人的一个理想，说白了只能你自己拍脑袋。有了愿景，大家才有了方向，然后才能有实现路径、商业模式、阶段性目标等等。此时你是运营9段，可以当CEO了，你没看错，运营也是CEO的一部分工作，战略也是运营的一部分。
11、确定企业的使命。什么是使命？就是即便今生实现不了，也要为之奋斗终身的事情。抽象出企业的价值观，也就是你个人价值观在企业的投影。此时你是10段，身负使命，具备了完整的价值观，你可以做创始人了，CXO里面你自己选吧。
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