二十三：项目集管理
上篇我们介绍了“收尾管理”，项目收尾阶段是以某种正式的活动作为结束标志，主要是完成项目交付成果的检验，由承建方将完成的成果交与用户方，业主（用户）确认成果符合合同规定。
本篇我们重点了解“项目集管理” ，项目集管理是对其所包含的项目子集和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定利益。将项目集定义为经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。
项目集管理就是在项目集中应用知识、 技能、 工具和技术来满足项目集的要求， 获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
例如：某建筑公司要修建一栋大楼，打地基，建楼，装修，先打地基，才能建楼，最后装修，这几个项目之间存在依赖关系，可以称为项目集。
如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征。只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
一般来说，项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理项目集的绩效域的工作来整合与控制组件之间的相互依赖关系。它们分别是项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理。
项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。
该阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。
项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、 授权、 监督和支持的体系和方法， 是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。 项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署 或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、 项目及董事会、 监督委员会， 其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目 集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。为保证项目集的顺利启动，确保项目集获得必要的资金支持是项目集指导委员会的一项重要职责。
项目集目标的实现，以及最重要的收益的交付是通过授权和启动项目集各组件项目及子项目集实现的。因此项目集经理需要建立一套组件项目和子项目集的治理框架， 并根据各组件项目的特点对各组件项目经理进行授权。
项目集治理功能通常包括创建五种支持能力，包括项目集管理办公室、项目集管理信息系统、项目集管理中的知识管理、项目集管理审计支持和项目集管理教育和培训。这些活动可以有单独的项目集治理委员会创建，仅用于支持该项目集，也可以看着是组织的核心资产，由组织来创建，各项目集治理委员会可以根据各自的情况在此 基础上进行管理或改造。
项目集一般规模较大，管理工作繁杂，所以会成立项目集管理办公室来承担相关的管理职能。根据具体情况，有的项目集管理办公室是非正式的，是从各个组成部分中临时抽调人员组成的，也可以是正式的项目集管理办公室。
项目集中知识管理主要包括三项内容：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设。
由于项目集构建的依据就是获得预期的收益，因此对项目集生命周期的划分除了依据类似项目生命周期的 方法，将项目集过程根据时间页序划分为启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段之外，还可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程。
项目集定义阶段的主要目的是详尽阐述项目集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果，其主要体现在商业论证与项目集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，而更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。 该阶段的成果是项目集管理计划的批准。该阶段一般会分为两个既相互区分又彼此重叠的两个子阶段，即项目集构建和项目集准备。项目集经理一般在项目集的构建被任命。
项目集准备阶段开始于项目集章程的正式批准。项目集准备阶段的关键活动一般包括：
（1）建立项目集治理结构。
（2）组建初始的项目集组织。
（3）制订项目集管理计划。
项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程， 在该过程中项目集组件被不断规划、 整合和管理， 以达成项目集预期收益的交付。
组件规划贯穿于项目集收益交付的整个阶段，主要用于响应需要再规划或启动新组件等项目集重大的变更。项目集组件产生可交付成果，并经过相关的移交流程之后该组件就可以关闭。
项目集正式收尾需要由项目集发起人和项目集治理委员会的评审，项目集的所有组件同时都将被评审以核实和确认项目集收益确已交付，并巳经与其他组件的收益一起成为项目集整体收益的一部分。在项目集收尾时；同时需要在项目集层面确认项目集的相关运营和运维工作也得到有效的执行，并获得了相关组件的有效支持。
项目集管理过程域分为项目集管理绩效域和项目集管理支持域两类。这是与项目管理非常不同的。项目管理只是从项目生命周期和知识域两个维度对项目管理过程进行分类，而在项目集管理过程中，增加了绩效域这一新的概念，强调在项目集管理之上，对项目集层面的战略构建和治理等方面的关注。
项目集绩效管理主要包括项目集战略一致性管理、 项目集收益管理、 项目集干系人争取、 项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。
项目集收尾阶段：该过程主要包括项目集移交和项目集关闭。
本篇我们主要讲解“项目集管理”。下篇我们重点了解“项目组合管理"。
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