确定上层结构，还必须横向联系，对纯粹纵向的上层结构骨架加以充实，，分别是对工作输出加以标准化的规划和控制系统，以及相互调节中起运润滑作用的联络机制。
本章主要讨论对工作输出加以标准化的规划和控制系统。
计划的目的在于规定，未来一段时间里的预期产出也就是一种标准，而控制的目的就是要评估是否达到了这种标准，所以规划和控制的关系就如同马和马车，一方面事先没有规划控制就无从谈起。另一方面，如果没有控制的跟进，计划也将失去了影响力，只有将规划和控制结合在一起才能掌控产出，并间接校准行为。
对规划和控制系统有一种是着重与对总体绩效的调节，另一种力求规定特定的活动，前者重在对产出进行事后监督，我们也可以称其为绩效控制，而后者只在规定将来的活动，可称为行动计划。
绩效控制的目的是为了调节特定单位的总体成果。为此，组织单位要确立该单位的目标预算运营计划和各种其他一般标准，随后用这些标准来衡量绩效，并把结果通过管理信息系统反馈给更高层。绩效控制系统建立在组织分组的基础上规划系统，为每个单位衡量产出的标准，而控制系统在评估产出是否达标。因此，绩效控制是间接影响作出决策和采取行动。
最需要绩效控制系统的是分取式相依性单位，也就是以市场为基础的分组的单位。单位之间相互依赖的程度较弱，所以需要控制绩效来实现协调。
绩效控制不一定是自上而下的（及战略高层决定的目标，在层级结构的逐级传递中得到不断的具体化，从而形成非常详细的绩效标准）也可以是自下而上的（基层部门确定各自的绩效标准，在主城向上提交最终到达战略高层，进而形成综合标准，也就是针对整个组织的标准）.
单位肩负的铜管职责越多组织就越倾向于控制它的总体绩效，而非具体行动。
如果两个单位之间的工作协调需要大量的联系，可以考虑设立一个专门的联络官职位，绕开纵向的渠道直接进行沟通。
特别工作组是一种特殊形式的委员会，其组建目的是为了完成一项具体的任务任务完成后即行解散常务委员会的情况与此不同，他是一个更为长期的跨部门群体，成员们定期会晤，就事关共同利益的问题进行磋商。如果组织需要比联络单位特别工作组，以及常务委员会更强的协调能力，可以设置总整合管理者这个职位，也就是一个具有正式权力的联络单位。
整合管理者的政治权力必然包括对相关部门进行一定的决策调控，但是这种权利不会发展到直接向该部门人员发号施令的程度。
品牌经理考虑的是将现有的即将上市的产品，而项目经理经理关心的是如何让新鲜事物开花结果。
采用矩阵结构组织就不用再从若干分组方式中单选一样，而是可以同时选择多种，但是矩阵结构吸收了统一指挥原则。
矩阵结构可分为两种一种是永久性的，使得剩余的相依性相对比较稳定，因而单位和单位中的人员也比较稳定，一种是灵活式的，专为项目服务，其中的相依性，市场单位和单位人员都经常变换。
矩阵结构是或非常适合开发新活动，协调复杂的多重相依性，但却很难保证安全性和稳定性只会不统一，很容易造成混乱压力和冲突，而且需要成员有高度的人际关系协调能力和对模糊状况的容忍度。
特别是矩阵结构的联络机制，必然导致组织管理者数量的激增。联络机制是似乎最适合组织结构中，如很多业务经理和职能专家来完成的工作。
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