奈飞企业文化
书名：《奈飞文化手册》（25/500）
作者：帕蒂·麦考德。阅读时间：2018年11月14-2018年11月28日 字数：100千字
每家企业都有自己的文化，不管你承不承认
很奇怪的事情就是中华文化源远流长，和西方比起来，我们应该是对文化最有发言权的，但是恰恰在整体的文化塑造上，西方比我们要走的更快。但是我依然坚信，我们的积淀是足够深厚的，未来的企业文化的优势，中国企业一定会实现赶超，当然，在这个过程中我们唯一需要的就是保持学习的心态，去借鉴和思考。
我们去很多家企业，都会看到很多的条幅，各种鼓励甚至是恐吓的标语，比如“今天不努力工作，明天努力找工作”等等，这些好像就是我们对企业文化的最原始的理解，中国的企业发展，毕竟是从以国企和央企为主逐渐市场经济，民营企业逐渐成长起来的过程，所以，国企的计划经济特点，不管怎么转型，怎么改革，很难去掉一些基因，这不是说国企就不能打造好的企业文化，当然可以，后续我们会讨论这点。
中国的企业老板，有时候很避讳谈企业文化，觉得这是不踏实、虚的体现，于是告诉大家好好干活，少扯这些没用的。殊不知，这种观点也是一种文化体现，所以，任何企业，只要是存在的组织，一定是有自己固有的文化特质，即使你不刻意打造，也会潜移默化的形成。甚至，真实的企业文化，和你口中的口号恰好背道而驰，因为每个企业和每个人一样，很容易陷入越强调什么就越缺少什么的怪圈。
为什么《奈飞企业文化》这个小册子，这么火，最近在创业圈基本上圈粉无数，很多大佬无比感慨，说出了他们的心里话，找到了共鸣。我解读奈飞的企业文化，当然要正着解读的同时，还要反着看，毕竟成功不可复制，但是经验却可以学习借鉴。虽然我们是传统的制造业企业，但是我要求所有的管理层都去看一下这本书，因为会有很多启发，今天我会把我的收获，整理在此，供大家批评指正。
值得学习的理念
1. 明确主题，系统打造
奈飞的企业文化，总结起来，特别简单，那就是“自由与责任”。试问，我们每家企业，你能够说出来你们企业的文化核心吗？如果你啰里啰唆讲了一大段，那完蛋了，就说明你的企业文化是散乱的，那就没有力量。所以，首先要明确自己企业的文化核心，怎么明确？创始人或者是高管开个闭门会议，讨论一下，每个人提一个想法，大家投票吗？当然不是，那是闭门造车，一定不行的。我们要用“提炼”这两个字，就是任何一家企业，都要结合你的发展历史，结合业务特点，回过头看你的企业走过来的路，一路上那些做成的事情背后体现的集体人格特质是什么？这是一个总结提炼的过程，看看你企业那些你认为很优秀的人，他们的共同特质是什么，这是前提。不要缘木求鱼，而是要总结提炼。
有人会说，那能随便提炼吗？当然不是随便，但是企业文化，有一点是在实事求是的情况下要有差异化，能够集中。所以，不管你提炼的是“团结奋进”，还是“谦虚努力”，这些都可以，没有对错之分，关键是要有核心主题。因为这个主题就是一个凝聚，真正核心的，是后面的体系打造，是不是后续所有的日常工作以及决策方式，都是围绕这个主题来打造的。
奈飞很强的就是这点，从CEO到日常的会议形式，他们都是用不同的方式来践行“自由与责任”，当你有了主题之后，你就要用这个主题来审时企业的所有环节和制度，看看是不是和这个主题相符。比如奈飞招人的原则就是招聘“成年人”，就是那种有责任心，自驱力很强的人，不需要管理者太多的鼓励，他就能主动创造。比如因为选择相信大家，于是给大家充分的自由，关于休假制度，关于报销流程，全部取消，这个好像很多人会想，这怎么可能呢？对，就是可能，这个关键看你的核心主题是什么。如果每一个日常动作行为，不是再强化这个主题，那这个主题就是伪主题，企业文化就会两层皮，这最可恶。所以，奈飞强调每个人表达观点，很多决策都公开辩论，追求简单直接的反馈，因为他们招的是成年人，所以，他们不会遮遮掩掩，怕损害面子什么，因为大家内心都是坚强的，对事不对人的。
因为有了主题，所以才知道该放弃什么，该坚持什么。很多企业没有核心价值观，没有核心文化，就不知道该坚持什么，什么都想要，结果就像每一次出拳都是打在无限的海绵上，当然不会有什么效果。奈飞坚持要用行业内最高的薪酬来匹配最优秀的人，他们鼓励员工出去找工作，为什么呢？就是减少人力资源去做调查，比如一个人有企业给他双倍的薪资，而这个人就可以直接表达出来，HR和直接经理就评估他的岗位价值，如果合理就直接同意，如果这个特质不是他个人的，而是某个特定的岗位的，那这个岗位的所有人都会被双倍工资，这个做法很帅气吧，为什么敢呢？我相信绝大多数企业根本不敢这么做，因为他们了解，在他们那个行业，一个卓越的人能创造的价值，可比优秀的人不只差一倍，可能会差十倍。
总之，聚焦主题，然后围绕这个主题审视企业的每一个环节，要做出相应的强化，这是一个过程，文化就是不断的重复和筛选的过程，明确了主题，就要用匹配的做法来加强。
2. 管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的。
为什么要强调这点呢？因为我们绝大多数管理者，都会走入误区，那就是想尽一切办法去激励团队，甚至有时候是刻意的“讨好”，这么做只是比较低级，也谈不上好坏，结果就是管理者累得够呛，团队却逐渐越来越难满足。所以，这个方式不可持续。管理者必须要明确的就是你不是团队成员保姆，也不是他们的父母，你是带领大家打仗的首领，首要任务是带领大家打胜仗。
为什么要强调这个？因为，管理者做久了，很容易陷入复杂的人际关系中，导致越来越左右为难，束手束脚，如何破解？那就是要明确管理者的首要职责，带领大家取得胜利。我带领团队有一个心得，那就是最好的激励是什么？就是带领大家从一个胜利走向下一个胜利。大家一起，不是天天面对失败去告诉自己这不行那不行的，而是要通过每一次胜利，打造凝聚力和自信的。我们很多管理者，都喜欢给大家灌鸡汤，心灵按摩，这个动作做了，很容易产生依赖，管理者的时间就这些，那些自卑的人，你觉得是靠你虚伪的几句鼓励就能够建立自信的吗？不可能，只有胜利能够不断建立个人和团队的自信。
伟大的团队还有一层更深的意义，那就是我们要坚持打造的就是一个超强的团队，这个是永恒的，企业的发展过程中，产品会变，客户会变，人员也会有更迭，但是只要具备了一个优秀的团队，那这个团队无论做什么，成功的概率都会大很多。没有不死的企业，只有不死的团队。这也是为什么，我们要强调打造团队的原因。
3. 所有人都需要理解企业的业务模式
这点给我启发很大，我也学习在我们企业中去实践了。我们总是说企业部门间沟通有问题，大家总是缺少换位思考能力，于是我们不断强调要求，但是效果不好。奈飞有一点做的特别值得所有企业学习，那就是要求每个人都要理解企业的业务模式。
这个厉害了，他们还定期的随机考察每个人，能不能说明白自己企业的业务模式，我于是在我们企业内部做了一个测试，才发现，我们的高层管理者都没有一个能够完整的说清楚的，那从客户端到订单，到最后全过程执行，大家都不清楚，只知道自己那一点点的一亩三分地，怎么可能达成共识，怎么能够形成团队的共振呢？
所以，每个企业必须要梳理清楚自己企业的业务模式，然后通过不断的活动来要求每个人都要理解，这是一个慢活，但是却非常必要。这是做正确的事，会降低管理的难度。从更高的维度解决团队的沟通以及协作问题，虽然不能完全解决，但是至少能够奠定非常好的基础。
世界很大，你只需要吸引适合你的人
这个很多企业会走弯路，奈飞招的是成年人，用行业最优的薪酬待遇。于是我们就开始抱怨，我们不是那些最朝阳的行业，我们也没有那么大的资金来做这件事，这个不适用。是的，确实如此。但是我们要明确的是什么？那就是人才也都是符合正态分布的。如果你们就是想吸引50-60分的人，完全没问题，没有必要都追求那些100分的人才。
只是我们需要思考的是，面对这些不同层次特点的人，如何发挥出他们的优点，而尽量规避缺点，要了解他们的特点，打造与之匹配的企业文化与管理特质。比如要有培养人的机制，要能够找到团队搭配的方法，摸索出团队合作的方式等等，这些都是在实践中总结出来的。
不代表一家企业大部分都是60分的人，就做不出好的成绩，一样能够打造100分的团队，只是方法策略上要有创新和调整。当然你在某一方面节省了，就一定会在其他方面多投入，比如管理者综合能力的培养，更细致的沟通，更谨慎的策划等等
奈飞企业发展的真正借鉴意义在哪？
这个是我在看完之后，非常兴奋的收获。奈飞作为一家从碟片出租的行业，到现在在线视频以及内容制作的巨头，市值过千亿美金，员工过万的企业，竟然能够通过他们的一系列的企业文化的打造，颠覆了传统的管理理念。
我相信所有的管理者，特别是在快速成长的企业，一定会遇到一个困境，那就是随着企业的扩张，管理如何加强的问题。我们常规的思维和做法，就是在灵活性和规范性上，两者矛盾是不可调和的，随着组织的变大，就是要牺牲灵活性来更过的流程、标准制度的固化。好像所有长大的企业，都是这么来对抗熵增的，于是，在企业不断扩张的过程中，也就更快的走向灭亡。
奈飞给了我们一个新的思路，这个思路不是理论，而是实践验证可行。那就是我们抵抗熵增的方式不只是要规范流程制度，来用看得见的条条框框约束每个人，恰恰需要给大家松绑，用看不见的文化来约束的同时，还不失灵活和创造力。这个应该就是新时代的企业，不管你是从事制造业，还是从事服务业，都需要思考和改变的。
我们看得见的无序，很多时候只是无序的很小的一部分，每个人头脑中的看不见的无序，才是决定企业未来发展，决定团队能力的关键。所以，重新理解熵增，重新理解如何应对熵增，是新时代的关键。在原来的二元维度来说，效率与灵活不可调节，而只有更高维度，才能够实现统一。
企业文化，不要盲目
我们学习西方的文化特点的时候，一定要“实事求是”，考虑到适用性，比如奈飞能够做到简单直接，我们是不是也能做到呢？不一定，因为我们中华文化有千百年来携带的基因，这些是我们需要正确面对的，无所谓好坏，西方人就是二元思维，他们更容易接受，而我们恰恰是中庸的特点，有很多灰色思维，这点在华为的企业文化上，就结合的很好，既借鉴了西方的管理经验，又结合我们的传统文化，结合的最好的应该就是华为了。
所以，不要盲目，否则容易水土不服，没有所谓的灵丹妙药，企业的发展，带头人起到了决定性作用，他是如何思考的，如何做事的，一个没有自我学习能力的人做CEO，你想打造一个学习型组织那是不可能的，一个刚愎自用的领导者要带领一个开放包容的团队，也是不可能的。
结合时代特点，结合企业历史，结合未来业务特色，明确企业文化的核心，系统打造，让企业文化成为核心竞争力，这个好像是很明确的了。
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