工具篇都讲了点啥？
课表
一、战略工具
196 麦肯锡MECE法则
相互独立，完全穷尽
是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循相互独立，完全穷尽的基本法则，确保每一层的要素之间不重叠，不遗漏。
MECE法则是结构化思维的基本功。训练MECE法则时，要注意三个心法：谨记分解目的、避免层次混淆和借鉴成熟模型。
详读：如何真正做到MECE？读《麦肯锡思维》之MECE分析法
197 波特五力模型
任何一家公司在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，上游的供应商；显性的潜在新进公司，隐性的替代性产品。
认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有力的市场地位。
波特五力模型
198 波士顿矩阵
波士顿咨询的创立者布鲁斯用“相对市场份额”作横轴，“市场增长率”作纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司的业务组合，分为现金牛业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。这样分解业务，不仅看清业务和现金流的关系，更能使用发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。
波士顿矩阵
199 SCQA架构
麦肯锡咨询顾问芭芭拉明托在《金字塔原理》这本书中，除了提出MECE法则之外，还提出了一个“结构化表达”工具；SCQA架构，用标准式(SCA)，开门见山式(ASC)，突出忧虑式(CSA)和突出信心式(QSCA)，提高表述的结构性，突出重点。
S，即情境（Situation）；
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）；
Q，即问题（Question）；
A，即答案（Answer）。
200 通用电气矩阵
通用电气矩阵的核心是把企业不是核心的业务转化为免费，这种看似免费、放弃的策略会让竞争对手感到压力。
和波士顿矩阵类似的战略分析工具，但做了2个重大改变：1.用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力代替了市场增长率作为纵轴；2.把2x2的四象限矩阵拓展为了3x3的九宫格。用这九宫格矩阵能分析更复杂的环境，做出动态的业务组合决策，如：发展战略，保持战略，放弃战略。有些免费不完全是情怀，而是竞争策略。试着从竞争力和行业吸引力两个维度分析业务，看懂复杂环境的组合决策。
通用电气矩阵
201 正态分布@幂律分布
正态分布是因为边际交付时间等等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向中间的一种倒钟型分布；幂律分布是因为网络效应等等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种尖刀型分布。幂律分布就是前百分之一赚整个行业的钱；正态分布，就是大部分在平均水平线上下就可以糊口。
掌握正态分布和幂律分布这两种工具，有助于我们理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分不中，用不同的商业逻辑，顺势而为，寻求成功。
202 PEST模型
分析企业的战略，仅仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从宏观看浩荡大势。
PEST模型就是从政治法律，经济，社会文化，技术这四个角度，让我们在趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观。
PEST模型
203 平衡计分卡
就是在财务，客户，过程，创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。
平衡计分卡，用共赢指标来平衡外部与内部；用因果指标来平衡过程与结果；用远近指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。收入、成本和利润这些传统指标，只能衡量过去发生的事，无法评估前瞻性的投资。可以借助平衡计分卡来管理公司的短期和长期利益。
平衡计分卡
204 SWOT分析
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁，通过对内部优势和劣势，外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。
这些战略和场景是：在优势+机会的杠杆效应下，采取增长型战略；在劣势+机会的抑制性场景中，采取扭转型战略；在优势+威胁的脆弱性场景中，采取防御型战略；在劣势+威胁的问题性场景中，采取多元化战略。
SWOT分析结果定位
205 商业模式画布
商业模式画布的工具，把设计和表述商业模式变得简单高效。商业模式画布包括4个视角：为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱；和9个模块：客户细分，价值主张，渠道通道，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作和成本结构。
Uber的商业模式画布
二、博弈工具
206 纳什均衡
“功利心与风险厌恶心博弈论后的一种状态
就是一种博弈的稳定结果，谁单方改变策略，谁就会损失。看不见的手，未必会把自私的力量，导向社会福利最大化。自私可能会导致好的纳什均衡，也可能会导致坏的纳什均衡，关键是“制度设计”
比如 在人民公社浮现的时候，中国社会出现了“大锅饭”现象，制度规定：”我劳动了有饭吃，你不劳动也有饭吃”，于是懒人们就抓到了这一规则之缝，干脆都不劳动了，反正都有饭吃，于是人们发现，在这一制度下，追求利益最大化的同时并没有太大的风险性，于是大家都涌向这一区域，最终酿成了“坏的纳什均衡”。
直到后来“包产到户”的出现，这个最初叫做家庭联产承包责任制，意思就是说你劳动多少，就给你多少饭吃，不劳动别想吃。 因此在包产到户的规章制度下，规则就变成“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。也正因此，人们才更倾向于付出劳动获得报酬。人们的平衡态才从“坏的纳什均衡”走向“好的纳什均衡”
207 囚徒困境
背叛诱惑>合作报酬 导致大家都想招供，受骗支付>背叛惩罚 导致大家不愿守口如瓶，这种困境就叫囚徒困境。
如何破解？可向香港电影中黑社会学习：1.提高合作报酬，降低背叛诱惑，把都不坦白变成新的纳什均衡；2.提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破都不坦白这个原有的纳什均衡。
208 智猪博弈
这是种特殊的纳什均衡，搭便车的小猪，拥有不管大猪怎么办，我都不动的占优策略。
商业世界中，除了一荣俱荣，一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈。小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得利用专利保护等制度设计，得制约小企业占尽便宜。
209 公地悲剧
就是虽然善用公共资源，可以为集体，和每个个体带来长远的收益，但是个体总会受到何不捞一把的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源走向耗尽。公地悲剧是一个典型的坏的纳什均衡。
如何克服？1.可以把公共资源私有化，破坏纳什均衡；2.对无法私有化的资源加强管制。
210 重复博弈
当博弈双方是一锤子买卖的时候，大家很可能会选择损人未必利己的坏的纳什均衡。但如果博弈双方都知道同样的博弈，会无限次重复下去，他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准，克服短期损人未必利己的诱惑。
诚信就是把一次博弈变成重复博弈；文明的商业社会，就算把有限次重复博弈，变成无限次重复博弈；而重复博弈是治疗坏的纳什均衡的终极解药。
211 不完全信息博弈
就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下的博弈。
在信息不完全对称的情况下，你可以用空城计虚张声势，他可以用木马计刺探军情。维护和打破信息不对称，成为双方的重要策略。
212 拍卖博弈
它的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量激发博弈者们自相残杀，获得最高收益。
常见的拍卖套路：英国式拍卖，荷兰式拍卖，密封式拍卖，维克瑞拍卖。
213 博弈游戏
著名博弈游戏：拍卖美元的机制设计是，让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，几乎必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。
214 零和博弈
你赢1元，我就会输1元，输赢之和为零的博弈叫零和博弈。零和博弈会导致你死我活的内部竞争。但往博弈中加入增量，零和博弈就会变成正和博弈。确定存量分配规则，不容博弈，同时打开封闭系统，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，是解决零和博弈的最佳策略。
215 一报还一报
一报还一报的基本逻辑是：第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一会和对手的策略。这种策略就是解决重复囚徒困境的最佳策略。应用要记住四点：在没有被欺骗之前永远不要主动欺骗他人。如果对手选择背叛，立刻反击。如果对手补偿，不计前嫌继续合作。这样的清洗规则会激发对手的合作动机。
三、决策工具
216 决策树
就是一种把决策点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
什么是概率树？概率树在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测，和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策，为自己寻找最优方案。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。
决策树模型
217 德尔菲决策法
德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法 。
使用德尔菲法充分利用了专家们的专业判断，把一些很难定量分析预测的问题上，实现人脑云计算，获得相对准确的预测。同时需要注意，专家可以多样化，比如一线管理人员，甚至客户，但他们必须独立给出预测。
例如某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得，公司需要对可能的销售量做出预测
预测全年销量
218 KT决策法
KT决策法是最负盛名的决策模型，KT法有四个主要步骤：状况分析，问题分析，决策分析，和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，如3W1E法，是/而不是法，目标分类法等等。
主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤：
第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。在公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面；
第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚；
第三步，原因分析。KT法强调①要从变化与差距中寻找原因；②要对推断原因作出必要的验证；③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。
219 麦穗理论
用三分之一的时间观察，三分之一的时间验证观察，得出最基本的满意标准，然后在最后三分之一的时间里，用西蒙的满意决策理论，选择第一个好于这个标准的，并不在寻找更有方案。
无论是选择爱情，事业，婚姻，朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满意决策。
220 基于数据的决策方法
决策就是与这个世界的博弈。如果你知道这个世界的底牌，也就是数据，你的决策质量将会大大提高。
在信息匮乏时代，你可以用统计的方式，获得显性数据，用调查的方式，获得隐性数据；在信息泛滥时代，你可以用分析的方式，从大数据中获得决策支持。这就是基于数据的决策。
四、管理工具
221 目标管理：OKR
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键人物，向同一个方向前行。
实施OKR四个关键：1.目标要有野心，关键结果要可衡量；2.最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；3.目标从公司到团队到个人层层分解；4.所有OKR公开，透明。
222 目标管理：SMART原则
目标必须是具体的（Specific）；目标必须是可以衡量的（Measurable）； 目标必须是可以达到的（Attainable）；目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
大部分目标管理工具都只是形状不同的刀，SMART原则的五招刀法：用具体之刀砍掉模棱两可；用可衡量之刀砍掉标准争议；用可实现之刀砍掉不切实际；用相关之刀砍掉无关目标；用时间限制之刀砍掉无限拖延。SMART原则最大的作用，是把所有人的目标真正统一起来，让它够具体、可衡量、可实现、有时间限制，避免无谓的内部资源消耗。
223 质量管理：PDCA循环
戴明认为质量管理，企业管理的关键，是持续改进；持续改进的关键是Plan(计划)，Do(行动)，Check(检查)，Act(处理)这四个流程组成的循环。
一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决。高质量不是来自基于结果的产品检验，而是基于过程的不断改善。你可以用PDCA循环这个流程工具持续改进，保证问题一旦出鞘，一定会被解决。
PDCA循环
224 目标管理：5W2H法
5W2H分析法有助于思路的条理化，杜绝盲目性；有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（3） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（6） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
225 自我管理：MBTI
迈尔斯布里格斯类型指标（MBTI），是一套性格分类工具。把人的性格氛围：外向E-内向I，实感S-直觉N，思考T-情感F，和判断J-知觉P这4个维度，以及衍生出来的16类性格。
但要记住，MBTI不是演绎，是归纳，可用MBTI作为参考，不要迷信。这套工具被广泛用在了解自我、知人善用上。用适合的方式和适合的人沟通，做自己适合的是，会更加事半功倍。
五、思考工具
226 头脑风暴法
个体大脑是知识的子集。子集坐在一起，并不会自动拼成全集。头脑风暴法就是用严谨的流程，自由思考、延迟批判、以量求质、结合改善，把所有智慧的子集连接起来，激发新的想法，不是一群人七嘴八舌随便议论，而是用一套严谨的流程，用数量带动质量，用点子激发点子，产生一群人独自苦思冥想无法产生的创新。
227 思维导图
就是一种思考工具。人的思维不是线性的的，不是表格的，而是放射性的。为了能充分发挥创造力，从目标开始，逐级发散、相互独立、全面包含地发挥你的想法，最有可能展现原汁原味的创意。很多人用它记笔记，但它首先是一个思考工具。想最大化发挥这个思考工具的效能：1.先从目标开始；2.不被导图限制；3.善用各种工具。
238 二维象限法
就是把自己从非此即彼的二分法解放出来，用两个对立统一的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。用二维四象限法来分析问题，会让我们的思维更完整，更辩证。
229 5why分析法
就是用问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。用5W2H找到问题，用5WHY分析问题。
使用要注意：第一，提出正确的面对根本的问题；第二，区分客观原因和主观借口。
230 全面复盘
就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。复盘具体可以有四步：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
提醒：小事可及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全国复盘。从本质上看，人类只能通过试错法进行学习。复盘就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
六、沟通工具
231 1：1会议
1：1会议是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大数沟通都是从你到他，从上到下；而1:1会议是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。你用1:1会议的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。
进行有效的1:1会议建议：严格定期沟通，少说少问多听，要尽量遵守“25/25/50”原则：25%问，25%说，50%听，主动帮助员工，及时表达感谢。
232 罗伯特议事规则
开会是用时间换结论的商业模式，为最高效地获取会议结论价值，你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细，但你可记住最精华的十二原则六步法。十二原则是：动议中心，主持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，和多数裁决。六步法是：动议，附议，陈述议题，辩论，表决，宣布结果。
234 视觉会议：让右脑一起来开会
为了更好的参与感，全景思维，和群体记忆，你可以用画图的方式，邀请右脑一起来开会。开视觉会议你并不需要是画家。记住三类（逻辑结构、时间顺序、发散思维）视觉图，就可以成功召开大部分会议了。
它们是：利弊图，二维四象限图，分布图，系统图，甘特图，流程图，历史图，思维导图，鱼骨图，曼陀罗图。
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