有一家公司从成立后一直做的是传统制造行业，在一个三线的城市里面做着国企的项目，虽然外表看起来很没有技术水平，但是成立公司十几年后，由新任的总经理借着自己之前行业的关系步步为营把公司冲上了新三版企业。
新三版后，企业老总一直都去充电弥补之前读书不多的遗憾，连上了好几个985的EMBA，并给公司树立了转型的目标，由传统行业往新能源互联网方向转。
但是苦于团队没有互联网化经验，团队里面的成员大多是专科学历，并且由于是生产型企业，所以大多员工是流水线工人，团队整体质量不行，虽然企业上市后一直在引进人才，但是限于地理位置原因，一直未能优化人才结构。
这一次想企业转型一直苦于没有技术团队，之前的圈子也都是制造型工厂、施工团队。所以通过读EMBA的时候，让各个同学引荐。
经过几次沟通下来，还真的发现在省会城市有这样的一家公司很适合，姑且叫为F公司吧，之前公司叫H公司，F公司是由一群大学生毕业后成立的一家创业公司，成立了四五年，主要是做互联网定制外包服务，实战经验比较丰富，同学跟他们之前有合作，也很是佩服他们几个人。这几个人大学毕业后在没有任何资金支撑也没有路子的情况下存活了四五年，这本身来说也是一种成功吧。
同时可能还有一个原因是因为他们单纯涉世未深吧。
几番沟通下来，大家一拍即合，很快的新成立一家新公司，他们几个人占技术股30%，由上市公司作为大股东占70%，相当于H的子公司了，F公司几个合伙人以技术顾问的方式在公司任职，公司的研发团队由F公司之前的团队中抽出来一部分单独开发。
前期由于不懂互联网公司经营，H公司基本不参与新公司的管理与经营，充分放权给F公司的领导层去管理，子公司还是与F公司在一起办公，虽然名义上分成了两个团队，但是大家在短时间内感觉不出来什么变化，老板不变，地点没变，唯一变的是重新签订了一份合作，人事关系变了。
子公司成立后，给上市公司老总带来了新的活力，这群年轻人有想法，有拼劲，更有自己总公司缺少的执行力。由于早期与一些高校进行了一些科研商业化的项目也在他们的建议下放弃了，因为高校那套玩法F公司的人再清楚不过了，老师那一套离商业化太远。
中间有一段时间的蜜月期，子公司给总公司带来了活力，而子公司的成立也间接缓解了F公司的资金压力，也想着趁这个机会有人投钱的情况下好好做一款产品。也基于这个平台，在总公司的授意下去跑些市场，拓展一下人脉。每个月一二十万的开支对于上市公司为说问题也不大。
中间一年多的时间产品打磨出来了，在关键时候的市场也打下了几个攻坚战。但是这段时间大家的思想开始了不一样的想法。
首先，在注册资本很快就烧完的情况下，总公司是以借款的方式借给子公司，这点虽然从法务上来看是没有问题，但是之前没有与其它几个股东提过，突然让几个小股东签字，虽然是没有利息，但是给其它几个人心里留下了疙瘩。
再次，就是在经营过程中，总公司发现目前的业务虽然前景很好，但是投入回报周期太长，与之前的项目不一样（之前做一个项目赚多少钱，很清楚），现在投入一个点不知道什么时候能收的回来成本，慢慢考虑的多了，投入也更谨慎了，这就让其它几个小股东感觉不到冲劲儿，在他们心中互联网产品就是这样的啊，现在是攻城略的时候，还在考虑这些账，市场怎么做的好。
最后也是最重要的一点儿是这段时间的合作，让几个年轻人对总公司对待其它项目合作上产生了新的认识，由于以前总公司与一些施工单位合作比较多，经常有扯皮的时候出来，而总公司对于这些事情的处理方式总是抠门、找理由不结账等处理方式，这个价值观的冲击给几个年轻人有了新的想法。合作不应该是就着总目标去合作吗，中间的一些小问题互相容忍下，但是总公司总是处在风控点上考虑，本来一件小的事情弄的对方不愉快，感觉公司不大，流程却很大。
同时由于精力分散的问题，F公司之前的业务做的很差，如果不是由于子公司承担了几个股东的基本薪资问题，生存肯定会遇到比较大的挑战。
这个时候很微妙，子公司的几个小股东觉得自己投了自己培养的团队，拿着顾问的钱做着相当于职业经理人的事情，公司还欠着债。而总公司却觉得这几个小伙子没有以前的热情了，精力跟不上，是不是把时间精力都放在原来的公司上了。
而对于顾问这个说法也了新的分歧，总公司觉得之前子公司还没有成立，所以是以顾问的方式签订了协议，但是子公司成立后，几个股东的人事关系也转移到了子公司，领着薪水，这个时候不能再以顾问的方式看待事务发展了。但是在前期发展好的时候没有人讨论过这个问题。
是几个小股东单纯感觉自己被算计？
还是总公司觉得我付了钱你们却不好好给我经营团队了呢？
双方站在自己的角度上看，都觉得自己没问题，你怎么看这个问题？
网友评论