目前是2023届毕业生的秋季招聘季，计算机、新材料、新能源等热门领域的名校毕业生以及科技企业竞争激烈。初创企业无法与大厂抗衡，只能成为毕业生的次优选择，越来越多的明星投资机构亲自出来帮被投企业抢人。
创投机构帮被投企业招人已经不是什么新鲜事了。年前，正是红杉中国开始了这项工作，通过“内部猎头”帮助被投公司寻找合适的高管。后来，这成了创投机构投后服务的标准。这两年的新趋势是，创投机构不仅要帮被投企业找高管，还要帮被投企业用自己的金字招牌吸引年轻的技术人才，这是投后服务的升级版。
初创企业招人难，很多从大厂辞职的前高管深有体会。创业公司就是创业公司。那些曾经“不讲道理”的简历，现在已经“高得爬不上去”了。就算我咬着牙答应选项，人家也未必有兴趣。更有甚者，一些初创公司士气高昂，业务刚刚起步，就要按照大厂的配置和用工标准全面引进人才，导致人力成本激增，让企业不堪重负。
如果现在不进行人才建设，企业几年后又将面临人才短缺的问题。但是如果现在大量的资源投入到人才建设上，可能会导致企业资源浪费。这是初创企业普遍面临的人才建设悖论，如何打破这个悖论？
创业型企业需要引进人才，但绝不应该一下子学习大企业的人才建设模式，因为他们的生存压力完全不同。对于初创企业和中小企业，可以将人才分为四类。
第一类，用来突破当前瓶颈的创新型人才，称为“特种兵”。他们是某个领域的熟练玩家，就像多次玩某个游戏一样，知道哪里有陷阱，哪里有怪物，哪里可以刷经验。如果一个企业只是想进入这个领域，那就应该花大价钱招募这样的“特种部队”，直接攻关，突破业务瓶颈。对于“特种兵”来说，初创企业很难培养，没有必要从零到一培养。
第二类，用来突破当前瓶颈的维修人才，叫做“卫士”。即当“特种部队”取得突破，拿下某个山头，就可以把新业务交给原来的骨干团队，他们可以迅速跟进，扩大成果，在组织内复制成功经验。警卫要以企业原有的老团队为主。
第三类，用于解决未来问题的创新型人才，称为“员工”。事实上，这类人才现阶段并不需要全职招聘。他们可以被聘为企业顾问，作为外部大脑，保持长期合作。企业发展到特定阶段，才能发挥出最大价值，然后挖掘出来。
第四类，用于解决未来问题的维修人才，称为“陆军士兵”，可以在企业内部慢慢培养。选择“士兵”的标准不是他已有的经验，而是他的可塑性。
一旦做好盘点，初创企业的优先级和选择标准就出来了。初创企业解决人才建设悖论的关键是控制用人节奏，用关键人才换取发展空间，用发展空间换取下一阶段内部关键人才成长。
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