绝大多数区别最佳领导者的职能特质，都是基于情绪智商，而非智商。本书的作者是戈尔曼博士，哈佛大学心理学教授，本书是迄今探讨情绪智商最重要的书之一。
01领导者的必备特质
企业的成功，与领导者的情绪智商息息相关。研究也证实，如果能够采用正确的方法，我们可以培养发展自身的情绪智商。
自我觉察
自我觉察，是情绪智商的首要成分。自我觉察的意思，是深刻了解自己的情绪、力量、弱点、需要和动力。有强烈自我觉察的人，不会过分批判，或是抱着不切实际的希望；相反，他们对自己和别人都很诚实。拥有高度自我觉察的人，能够辨认自己如何受到自己的感觉、其他人，以及工作表现的影响。
如何知道自己有没有自我觉察的能力？首先，它代表一种真诚、坦率与实际评估自我的能力。拥有高度自我觉察的人，能够确实并开放地谈论自己的情绪，以及它对工作的影响。
自我觉察可以在绩效评估时辨别出来。有自我觉察的人知道且能放松谈论他们的限制和优点，通常也渴望听到建设性的评论。自我觉察度低的人，在听到自己有需要改进的空间时，会将之诠释为威胁或失败的信号。有自我觉察的人，还可以从他们的自信看出来。他们对自己的能力有坚决的把握，也不太会让自己因承担过大的任务之类的因素而陷入失败。他们还知道何时该寻求帮助，对于自己在工作上要承担的责任，会经过仔细的衡量。他们不会要求接下自己知道无法独力负荷的挑战，而是会用自己的长项来参赛。
自我管理
生理的冲动会驱使我们产生情绪。我们无法消除情绪，却可以用很多方法管理情绪。自律就像是一场不断进行的内在对话，是情绪智商的成分之一，可以将我们从感觉的牢狱中释放出来。进行这种内在对话的人，也会像其他人一样偶尔心情不好，有情绪上的冲动，但是他们会找方法控制情绪，甚至用有效的方式疏导情绪。
为何自律对于领导者如此重要？首先，能够控制自己的情绪和冲动的人是理智的人，能够创造一个信任和公平的环境。在这种环境下，政治和内斗会大幅降低，生产力则会提高，有才能的人群聚在组织里，并不会轻易想离开。高层如果较少出现坏情绪，整个公司就比较不会有情绪震荡。
情绪自律的标志相当显而易见：内省及深思熟虑的倾向；对模糊情境及改变适应良好；以及正直，也就是有能力拒绝冲动的渴望。
如果有一项特质是几乎所有高绩效领导者都具备的，那就是积极；它涵盖了多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己朝目标迈进。具有领导潜力的人，是被内心深处只为成功的成就动机驱动。
如果你在物色领导者，你要如何区别他们是受成就动机驱策，还是被外在回馈驱策的人？第一个条件，是对工作本身具有热情。这些人会寻找有创意的挑战，热爱学习，以工作表现良好为傲。他们还会展现不竭的能量，要把事情做得更好。有这种能量的人，通常看来不能安于现状，他们对于为什么要用某种方法做事而不用另一种方法，经常存疑，也亟欲探索新的工作方法。
同情心
在情绪智商的所有面向中，同情心是最容易辨认的。
对领导者来说，它指的不是采纳别人的情绪变成自己的情绪，来讨好每一个人。同情心的意思是，在做明智决定的过程中，深入考虑员工的感受和其他因素。
作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原因有三：团队合作蔚为趋势、全球化快速发展，以及留住人才的需求渐增。
教练和导师制度不只会让员工有更好的表现，也会在增进工作满意度和减少流动率上奏效。
但是，使教练和导师制度得以运作良好的主因，在于这个关系的本质。杰出的教练和导师会训练学徒思考，知道如何给予他们有效的回馈，也知道何时督促他们，表现就会更好，以及何时该保留评论。他们在激励学徒的同时，展现的是行动中的同情心。
情绪智商的前两项成分属于自我管理技巧。最后两项——同情心及社交技能，则是关于一个人管理自己与他人关系的方法。社交技巧作为情绪智商的成分之一，并不如听起来那么简单，它不只关乎友善与否，社交能力其实是有目的的友善：将他人朝你想要的方向推动，不管是同意一项新的营销策略，还是对新产品产生热情。
社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各式各样的人找到共通点。这并不意味着他们不停地社交，而是指他们在工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独力完成。有这类特质的人在需要付诸行动时，会有一个人际网络可以待命支持。社交能力是情绪智商其他面向的顶点。人如果能控制自己的情绪，并对他人的感受有同情心，就有可能非常有效地经营人际关系。
即使是态度积极，也对社交技巧有正面的帮助。有成就动机的人比较乐观，就算面对挫折或失败亦然。职场的社交技巧在很多方面可供辨认。举例来说，有社交能力的人在管理团队上技巧高明，这是工作上的同情心使然。同样，他们的说服力是专家级的，这显示出他们的自我觉察、自我管理与同情心的总和。有了这些技巧，好的说服者知道何时该采用情绪攻势，何时诉诸理智会更有效果。而积极性是，在众人眼前显而易见时，拥有这项特质的人会成为好的合作者；他们对工作的热忱感染了其他人，让对方也受到激励，进而寻找解决方案。
领导者的任务是让其他人把工作完成，而社交能力使这件事变成可能。任何无法表达同情心的领导者，还不如没有同情心。而一个领导者的动力不会发挥效果，除非他能够将自己的热情传达给组织。社交技能让领导者能把情绪智商运用在工作上。
延伸思考1 现今老板想要的情绪智商能力
企业也要“有软实力的毕业生”。这些能力主要包括：
良好的团队工作能力。有位主管曾经告诉一位麦肯锡的顾问：我从来没有因为工程师的工程做得不好而开除他，但是我曾经开除过一个不会团体合作的工程师。
明确、有效的沟通。这个能力要求有强烈的认知同情心，理解另一个人如何思考。当然，好的聆听技巧也很重要。
对改变适应良好。这种弹性代表了良好的自我管理能力。
能与各种人互动顺畅。这包括消费者、客户和团队以外的人，或是来自不同文化背景的工作伙伴。
在压力下清晰思考并解决问题。结合自我觉察、专注和迅速从压力恢复的能力，可使大脑处于最佳状态，这是任何认知能力运作所需的条件。
延伸思考2 如何评估自己的领导EQ
这里有几个问题，可以帮助你检视自己情绪智商的多项优势及限制。
你通常能察觉自己的感觉，以及为何会有那种感觉吗？
你知道自己作为一个领导者的不足，以及个人的优势吗？
你能够有效管理自己沮丧的情绪吗？例如，当你生气或有压力时，可以很快恢复吗？
你能够很顺利地适应现实情况的改变吗？
你能够专注于自己主要的目标，知道应该采取什么步骤达成吗？
你通常能察觉与你互动的人的情绪，了解他们看事情的角度吗？
你有说服别人的才能，并能有效运用你的影响力吗？
你能够引导谈判达成令人满意的协议，并且帮忙解决冲突吗？
你能够与团队合作无间吗？还是比较喜欢独立工作？
02高绩效领导力
领导者能展现的领导风格愈多愈好。
熟习四种形式以上的领导者，
特别是权威型、民主型、联系型及教练型，
能够带出最好的工作气氛和事业表现。
而绩效最好的领导者能够视其需求，
在各种领导风格间弹性转换。
这六种领导风格是什么呢？权威型的领导者激励他人朝愿景前进；联系型的领导者创造情感联结及和谐；民主型的领导者通过参与建立共识；领先型的领导者期待卓越及自我引导；教练型的领导者培育未来人才；高压型的领导者则要求立刻顺从。每一种领导风格都是从不同的情绪智商特质中衍生出来的。
测量领导者的影响
“气氛”不是一个无形的词语。它最先被心理学家乔治·利特温及理查德·斯特林格定义，后来被麦克莱兰及其同事再精确化。它指出影响组织工作环境的六项关键因素：
第一，弹性，也就是员工感受到创新时不被规定限制的自由程度；
第二，员工对组织的责任感；
第三，员工设定的标准等级；
第四，绩效回馈的准确性及奖酬的适当性；
第五，员工清楚了解使命及价值的程度；
最后，对于共同目标的承诺度。
这六种领导风格对于工作气氛的每个面向，都具备了可评量的影响。
权威型领导风格
权威型的领导是最有效、最能带动工作气氛中各个面向的一种。就清晰而言，权威型领导者是洞见家；他让人清楚地知道自己的工作是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工。为这类领导者工作的人，会了解自己做的事很重要，以及为什么重要。
权威型领导者也会将对组织目标及策略的承诺最大化。权威型领导者借由以宏观的视野架构个人任务的方法，定义了以大愿景为中心的标准。当他给予表现回馈时，无论是正面还是负面，唯一的评核标准就是该表现是否推动此愿景。因此大家都很清楚成功的标准，奖励也是。
最后，论及领导风格对弹性的影响。一个权威型的领导者会明确说明目标，但通常也会给人很多空间去设计他们自己的方法。权威型领导者给予属下去创新、实验和衡量冒险的自由。权威型领导的正面效应，使它几乎在任何商业情况下无往不利，尤其对于正在摸索方向的企业特别有用。权威型领导者会开辟新路，用新颖的长期愿景吸引别人为他效命。
权威型领导虽然也许很有效益，却不是在每种情况下都适用。当一位领导者与一群比他更有经验的专家或同僚一起工作时，这类领导方式就不管用了，因为团队成员可能会把他看成浮夸或状况外的人。另外一个限制是：如果尝试成为权威型领导的经理人变成了自负型的领导者，他可能会破坏使团队有效益的平等精神。然而即使有这类警告，领导者若能经常握着权威的“球杆”，还是比较聪明的。也许不保证“一杆进洞”，但是对于长期发展一定会有帮助。
教练型领导风格
教练型领导者会帮助员工找出自己独特的长处及弱点，并将它们与其个人及事业上的企图心结合。他们鼓励员工设定长期发展目标，而且帮助他们构想达成目标的计划。在制订发展计划的过程中，他们与员工商议其角色和职责，并给予大量的指导和回馈。
教练型领导者非常擅长授权；他们给员工有挑战性的任务，即使那代表任务不会很快完成。换句话说，如果有助于员工长期的学习，这些领导者愿意忍受短期的失败。
在六种领导风格中，我们的研究发现，教练型的领导方式最少被使用。很多领导者告诉我们，在如此高压的经济情况下，他们没有时间去做这么缓慢而枯燥的工作，去教导和帮助别人成长。但是上过第一课之后，他们几乎可以花很少甚至不用额外花时间就能做到。忽略这种风格的领导者错失了一项有力的工具：它对于工作气氛和表现有惊人的正面影响。
不可否认的是，教练方法对于商业表现的正面影响有一个矛盾点，因为教练主要专注的是个人发展，而非与工作直接相关的任务。即便如此，教练仍可提升成果，原因是：需要不断地对话，而那样的对话可以鼓舞每一个能推进工作气氛的人。就弹性而言，当一个员工知道老板注意他，而且关心他做的事，他会觉得可以自由实验，因为他确定可以得到快速且有建设性的响应。
同样，教练式不断进行的对话，可确保人们知道自己被期待达成什么目标，以及他们的工作如何符合更大的愿景或策略，这会影响责任感和明确度。教练式风格也以承诺达成效益，因为这个风格隐含的信息就是：“我相信你。我投资在你身上，我也期待你尽最大的努力。”员工通常会用身、心、灵整体迎接那样的挑战。
教练式领导风格在很多商业情况下都收效良好，尤其是当要带领的团队成员已经“准备好了”的时候。举例来说，当员工已经意识到自己的弱点，也愿意提升表现的时候，教练式领导风格特别有效。同样，当员工明白培养新的能力可以帮助他们进步时，这种领导风格的效果最好。简单来说，这个方式对于愿意被训练的员工来说最有效。
相反，当员工不管为了什么原因，抗拒学习和改变做法时，教练式领导风格就行不通了。如果领导者缺乏持续协助员工的技能时，这种方式也会失败。事实是，很多经理人不熟悉或根本没有教练技术，特别在于持续对员工的表现给予激励，而非制造恐惧或漠然的回馈。
联系型领导风格
联系型领导者的中心思想则是“员工优先”。这种领导风格以人为中心；支持这种风格的人，重视员工的个人和情感胜于他们的任务和目标。联系型领导者努力让员工开心，创造他们之间的和谐。他的管理方式是借由建立强固的情感联结，从中获得好处，也就是极度忠诚。
这种风格在沟通上也有很明显的正面作用。彼此互相喜欢的人会讲很多话，他们分享想法，分享灵感，而这种领导风格会提高弹性；朋友彼此信任，允许习惯性的创新和冒险，弹性程度也提高了。因为联系型的领导者像为逐渐成熟的青少年调整家规的父母亲，不会对员工完成工作的方法施加不必要的约束。他们给员工自由，按照员工自己认为最有效的方法完成任务。
联系型领导者给予足够的正面回馈，提供肯定感及优良表现的奖励。这种回馈在职场上特别有效，因为实在太少见了：除了年度考评，大部分人通常不会得到对于每日努力工作的回馈甚至可能只有负面回馈。这使得联系型领导者的正面话语更加激励人心。
最后，联系型领导者是建立归属感的大师。举例来说，他们很喜欢用一餐饭或喝杯饮料的方式，进行一对一的直接接触，好知道员工的情况。他们会带个蛋糕去庆祝团队的成功。他们是天生的关系建立者。
联系型领导风格虽然有许多好处，但不应该单独使用，因为这类型的领导者特别注重赞扬，可能会使不佳的表现被忽略，员工可能会感觉表现平庸也可以被容忍。而且因为联系型领导者很少提供建设性的忠告让下属改善，所以员工必须自己设法改进。当他们需要清楚的指示来完成复杂的挑战时，联系型的领导风格会让他们茫然无措。
确实，如果过度倚赖这个风格，或许团队真的会驶入死角。也许这就是为何许多联系型领导者，会将这个风格与权威型领导风格紧密连接。权威型领导者提出愿景、设立标准，并且让员工知道他们的工作正在推动团体目标。将这种方式与关怀、滋养的联系型领导方法交替使用，会有很大的加乘效果。
民主型领导风格
借由花时间听取众人的意见并拉拢关系，民主型领导者建立了信任、尊重和承诺。让员工有权利对影响他们的目标和工作方式发表意见，这位民主型的领导者提升了弹性与责任。而借由听取员工的顾虑，民主型领导者学习到如何维持高昂的士气。最后，因为在民主系统运作下的人可以对设定目标及评量成功的标准参与意见，所以他们对于能够及不能够达成的事项，倾向于拥有非常实际的看法。
然而，民主型领导也有缺点，这也是它对工作气氛的影响不如其他几种领导风格的原因。它比较令人头痛的后果之一，是可能开了无数次的会议集思广益之后，共识仍然不明，唯一可见的成果是排满更多的会议。有些民主型领导者使用这种风格来拖延重要决定，期望足够的研商事务最终能够产生炫目的洞见。事实是，大家最后可能感觉困惑，像群龙无首一般，这种方式甚至可能恶化冲突。
何时是使用民主型领导风格的最佳时机？当领导者无法确定自己未来最好的方向，需要有能力的员工给予意见和指引时，使用这种领导风格最为理想。而且即使领导者有强大的愿景，民主型的领导风格对于产生执行愿景的新构想也相当管用。当然，如果员工能力或信息不足，无法提供有效建议时，民主型风格相形之下就行不通了。而且几乎理所当然的是，在危机时期要建立共识，简直就像缘木求鱼。
领先型领导风格
领先型领导风格在领导者的技能中有其重要性，但是必须适可而止。领先型领导者设定极高的表现标准，并亲身示范。他执迷于把工作做得更好、更快，也如此要求身边每一个人。他很快就能指出表现较差的人，并且对这些人提出更多要求；如果他们无法趁势而起，他就会去找能力够的人取而代之。
你会认为这种方式能够提升绩效，但实际上并不会。这种方式实际上会破坏工作气氛。很多员工对于这类领导者要求卓越这一点感到吃不消。工作指导原则可能在领导者的脑中很清楚，但他们并没有清楚陈述出来，而是期待员工自己知道该怎么做，甚至认为：“如果我必须告诉你，那么你就不是适合这份工作的人。”
工作变成不是循着清楚的方向，尽自己最大的能力，而是猜测领导者要什么。同时，员工通常觉得领先型领导者不信任他们用自己的方法做事或采取主动。弹性和责任感消失无踪；工作变成专注于完成任务和例行公事，以至于枯燥乏味。至于奖赏，领先型领导者不是对员工正在做的事毫无回馈，就是当他认为他们进度落后时便跳进去接手。如果领导者要离开，下属反而会觉得失去方向，因为他们太习惯让“专家”设定规则。最后，在领先型领导者的治理下，员工的承诺缩水了，因为他们不知道自己个人的努力与大愿景有什么关系。
如果员工很自动自发、能力很强、只需要很少的指示和协调，那么这种风格的效果很好，例如对高技术和自我鞭策的专业人士，像研发或法律团队。而且，以领先型领导方式领导专业团队时，可以做到准时，甚至超前完成工作。然而，就像任何类型的领导风格一样，领先型的领导方式也不能单独运作。
高压型领导风格
其实我们不难了解为何在所有领导风格中，高压型（命令型）的领导方式在大部分情况下效果最差。我们从这种领导风格对组织的工作气氛产生的影响就可想而知。弹性是最受影响的一环。领导者极端的上对下决策方式，扼杀了下面员工许多新的创意。如此一来，员工容易感到非常不受尊重，于是认为：“我根本就不会提出我的构想，因为它们只会被毙掉。”同样，员工的责任感也随风而逝，他们变得无法去完成自己主动的想法，失去所有权感，甚至觉得不太需要对自己的表现负责。有些人则感到怨恨而产生这种心态：“我才不要帮这个浑蛋。”
高压型领导风格也对奖励制度有破坏性的作用。大部分表现优异的员工工作的动力并不只是钱，他们也要从把工作做得很好当中寻找满足感。然而，高压型的领导风格却腐蚀了这份骄傲。最后，这种风格会颠覆领导者最重要的工具之一：让员工明白他们的工作属于共同使命中哪一个部分，从而加以激励。这种损失，以明确性和承诺不足来衡量，将使员工跟自己的工作疏离，疑惑着：“这其中有任何重要性吗？”
使用高压型领导风格需要格外谨慎，而且只有在几种万不得已的情况下才适合使用，例如公司重整，或即将发生不利的接管时。在这些情况下，高压型领导风格可以打破无效的商业习惯，使公司成员因为受到震撼而转换成新的工作方式。在真正的紧急情况出现时，这么做永远是恰当的，比如处理地震过后的余震或是火灾时。而且对于有问题的员工，当一切方法都不管用时，这一招应该有效。
领导者需要很多风格
领导者能展现的领导风格愈多愈好。熟习四种形式以上的领导者，特别是权威型、民主型、联系型及教练型，能够带出最好的工作气氛和事业表现。而绩效最好的领导者能够视其需求，在各种领导风格间弹性转换。
这种领导者不会机械化地使领导风格符合一张特定状况的检查表，他们非常灵活。他们对于自己对别人的影响特别敏感，会不着痕迹地调整领导风格来取得最佳结果。举例来说，这些领导者可以在谈话的头几分钟，就读出一位有才能但表现不如预期的员工已经被某个不具同情心、颐指气使的经理人挫伤了士气，需要提醒他为何他的工作很重要，以激励他。或者，领导者会选择询问他的梦想和渴望，找出方法使其工作更有挑战性，借此激励他。又或者谈话一开始，就可能显示这位员工需要的是最后通牒：改进或是离开。
扩充你的专长
当然，很少领导者具备全部六种领导风格，更少人知道应该何时及如何使用它们。不过领导者可以成立一个团队，其中成员能运用他所缺乏的风格。
延伸思考1 与你带领的人建立关系
比如你在赶一个期限很紧的项目，你所信赖会完成某部分的那位员工却出了纰漏。这当然令你失望，但是你会如何反应？你会思考如何帮助那个人在未来重新跟上脚步吗？还是你会专注于出错的部分，继而把他视为失败者，无法再相信他？
如果你只会有第二种反应，瞄准别人的缺失而非潜力，那么你的行为就近乎完美主义者了。
当我们在“职责优先”的模式中时，会专注于完成任务，忽略身边的人。这样做短期内可能有效，但如果你是领导者，却对此太过僵化，你将会无法跟你所领导的人产生联结。然而，只有通过联结，你才能引导、启发、聆听、沟通、激励，或是影响他人，也就是领导。
在“完美主义者”的模式中，你则是对准他人的失误。完美主义倾向的领导者只会给不及格的分数，他们从未赞扬好的表现。对领导风格的研究发现，完美主义者（有时称为“领先者”）对直接下属的情绪状态和表现，会产生负面的影响。
好消息是：模式可以改变。教练可以协助改变发生，而非常积极求取改善的领导者，也可以靠自己实现改变。
延伸思考2 胜过浑蛋
有虐待性格的老板，是令人感到压力最大的一种领导者。首先，如果你无法回避这类主管，那么除了虐待造成的情绪负担以外，还会加上无助的感觉，长期下来可能导致情绪枯竭和筋疲力尽。
因此，如果你无法改变情况，应该怎么办呢？我的建议是，改变你的反应。你要掌控你的内在世界。
平时有练习静坐的人，其实跟其他人一样，对压力的反应都是心跳加速、流汗等，但是他们恢复得更快。这种快速从压力刺激恢复的能力，就是弹性的关键。
03基本领导力：卓越表现的隐形推手
一个具备情绪智商的领导者，
可以通过觉察来掌控自己的情绪；
通过自我管理提升情绪技能；
通过同情心了解情绪的影响力；
并通过对关系的管理采取行动，
激励其他人的正向情绪。
身为领导者的第一要务，甚至可以说是他的基本任务，就是情绪领导。领导者必须确保自己经常保持乐观、真诚、高能量的情绪，以及通过他所选择的行动，让跟随者能有同样的感受和行为。
当然，管理个人的内在生活并不容易，对很多人来说，这是最困难的挑战。要精确测量自己的情绪如何影响别人，可能同样很困难。
这并不是说领导者不能有一天或一个星期心情不好。我们的研究也并没有暗示好心情就必须很高调，或是永远都该如此，一切只要乐观、真诚及真实就可以了。但是有个结论无法避免：领导者必须先关注自己的情绪和行为的影响，之后再去管理其他范围更大、更重要的职责。
由不得你不承认
每个人都知道，领导者的情绪状态是驱策员工表现的关键因素之一，因为大家或多或少都有过跟开朗的经理人工作充满启发的经验，或是为尖酸刻薄的老板卖命这类惨痛的经验。
情绪科学
愈来愈多关于人类大脑的研究证实，领导者的情绪会影响周围的人，无论好或坏。原因就在被科学家称为大脑淋巴系统的开放回路特性，也就是我们的情绪中心。一个封闭的回路系统能自我管制，但是一个开放的回路系统则依赖外部来源管理自己。换句话说，我们倚靠与他人的联结来决定自己的情绪。这套开放回路淋巴系统是进化上的生存设计，因为它让人得以解救彼此的情绪，举例来说，母亲可以安抚哭泣中的婴儿。
科学家描述这个开放回路是“人际淋巴调节器”；一个人传送的信号，能改变另一个人体内的激素分泌、心血管功能、睡眠规律，甚至免疫功能。这就是为何夫妻能够引发彼此大脑中的催产素激增，创造愉快、亲昵的感觉。在社交生活的所有层面，我们的生理机能也掺杂其中。淋巴系统的开放回路设计让其他人得以改变我们的生理机能，因此也能改变情绪。
你微笑，世界就和你一起笑
笑是最容易传染的情绪，这不应该令人讶异。此处，领导者担负起管理自我及他人情绪这项基本任务的含意是：幽默能促进扩散有活力的工作气氛，但就像一般领导者的情绪一样，幽默必须与组织的文化和现实相呼应。我们认为，只有真实的微笑和大笑才会传染。
从高层开始的情绪传染得最快，因为每个人都看着老板，会从他那儿接收情绪的信号。即使不是很常看得到老板……老板的态度也会影响他直接下属的心情，像骨牌效应一样扩散至全公司。
诊断“执行长病症”
如果领导者的心情这么重要，那么他/她最好要有好心情，对吗？没错，但是完整的答案复杂多了。领导者心情高昂的时候，对员工表现的影响力最大，但也要看他是否跟周围的人和谐一致。我们称此为动能共振。
好心情激励好表现，但是当业绩流失或生意失败时，领导者如果还快乐得像清晨的小蓝鸟，这并不合理。高效能的主管表现出来的情绪和行为，会符合当时的情况，再掺入健康的乐观态度。他们尊重其他人的感受，即使是阴郁或挫败的，他们也以身作则，示范带着希望和幽默继续前进。
我们称为共振的这种表现，在其所有目的和意义上，就是情绪智商运作的四个成分。
自我觉察也许是情绪智商中最关键的能力，亦即观照自己情绪的能力。它让人了解自己的长处和限制，对自我价值感到自信。共振型的领导者通过自我觉察精确观照自己的情绪，直觉地知道自己如何影响着其他人。
自我管理是控制情绪的能力，以及诚实坦率地以可信赖与可调整的方式采取行动。共振型的领导者不会被偶尔的坏情绪困住一整天；他们会运用自我管理，把情绪留在办公室外，或是用理性的方式把情绪的源起向人说明，让他们知道情绪为何而来、将持续多久。
社交意识包括同情心和组织性直觉等关键能力。有社交自觉的主管不只能感知别人的情绪，还会表达自己的关心，而且非常擅长解读办公室的政治激流。因此，共振型领导者通常可以敏锐地了解自己的言语和行为带给其他人的感受，如果造成的影响是负面的，他们也会马上修正。
关系管理是情绪职能的最后一项，包括清楚及有说服力地沟通、平息冲突，以及建立稳固的个人关系的能力。共振型领导者通常用幽默和仁慈的方式，以及运用这些技能来散播他们的热忱，并解决争端。
共振型的领导虽然有效，却非常罕见。大多数人会为领导者不懂得回馈而感到痛苦，他们有害的情绪和令人生气的行为造成巨大破坏，直到某个有愿景且实际的领导者来改善这个情况。
我们发现，有为数惊人的领导者并不真的清楚自己和组织是否有共鸣。相反，他们都患了执行长病症；其中一个令人不快的症状，是患者对于自身的情绪、行为在组织眼中的感受近乎完全无知。这并不是说领导者不在乎他们给人的观感；大部分人都在乎，但是他们误以为自己可以破解这项信息。更糟的是，他们认为如果自己正在发挥负面影响时，有人会告诉他们。他们错了。
重整人生
我们愈表现出某种行为，不论快乐、沮丧或暴躁，这种行为就愈根植在我们的大脑回路里，我们也愈会继续出现同样的感觉和行为。这就是为何情绪智商对领导者来说至关重要。
接下来五个步骤的程序设计的目的，是重新设定大脑，让它产生更具情绪智商的行为。这个程序从想象你理想的自我开始，然后接受他人所经验到的真实的你。下一步，就是创造一个策略性计划，消弭理想和现实之间的鸿沟。之后，再实践这些行动。最后的结论是，创造一个同事和家人的社群，使这个程序保持运作。下面让我们更详细地讨论这些步骤。
“我想要成为什么？”
“我现在是谁？”
在探索程序的下一个步骤，你会从别人的角度看到自己的领导风格。这非常困难且危险。困难的是，很少人有胆量告诉老板或某个同事他真实的面貌；危险的是，这类信息通常会刺痛对方，甚至使人感到瘫痪。对自己有一点无知，有时候并没错：自我防卫机制也有好处。马丁·塞利格曼的研究显示，情绪智商高的人通常对自己的未来和可能性，抱持着比较乐观的感受。他们的粉色墨镜实际上激起了他们去完成超乎预期和非凡事务的热情和能量。
但是我们不该太常自我欺骗。主管应该毫不手软地寻找关于自己的真相，特别是从别人口中听来的一定已经不那么真实、直接了。获得真相的一个方法是，对于批评保持极端开放的态度。另一个方法是，找到负面的回馈，甚至培养一或两个同事扮演魔鬼代言人。
我们也非常建议跟愈多人搜集回馈愈好，包括老板、同事和下属。
当然，三百六十度全面性的回馈，并不是只要别人评估你的心情、行动和其影响，它还透露出别人对你的观感。举例来说，当别人为你善于聆听的程度评分时，他们实际上是在报告你听懂他们说话的能力有多强。同样，如果三百六十度的回馈导引出教练效益的评分，那么回答则显示了别人感觉你对他们的了解和关心的程度。如果评分较低，例如评分项目是对新构想的开放度，那么就意味着他人感受到的你，是难以接近或是冷漠的。总之，如果你要的话，你所需要知道的关于自己情绪的影响，是三百六十度的回馈。
关于第二个步骤还有最后一点：当然，找出你的弱项非常重要，但是只注意你的缺点可能令人气馁，这就是为什么了解自己的优点同样重要，甚至更重要。知道真实的自己将会在何处与理想的自己重叠，能给予你所需的正面能量往前进，到程序的下一个步骤：消弭距离。
“我如何把理想变为现实？”
一旦你知道自己想成为谁，并且比较过他人眼中的你之后，你需要设计一个行动方案。例如，每天花一小时反省自己的行为，并写在日记上；到小区大学修习团体动力课程；以及请一位可信赖的同事协助担任非正式的教练
这种改变习惯的线索是关于神经学，也是关于感知的。匹兹堡大学及卡内基梅隆大学的研究人员已经发现，我们在心理上准备一项任务时，会启动脑前额叶皮质，这是大脑中驱使人类行动的部位。预先受到的刺激愈大，我们的任务就做得愈好。
当我们尝试用新的习惯取代旧的习惯时，这种心理准备就变得格外重要。
当人准备克服一项惯性反应时，脑前额叶皮质会变得特别活跃。受刺激的脑前额叶皮质显示大脑专注于即将发生的事情。如果没有那个刺激，人会一再采取经检验证明可信但是无趣的例行常规。不聆听别人说话的主管，会再次切断与部属的联结；残酷的领导者将发动另一波批评轰炸，诸如此类。这就是为何一个学习方案如此重要，如果没有它，我们根本不会有脑力去做改变。
“我如何让好的改变持续发生？”
简单来说，让改变持续需要练习，原因又是大脑。要打破旧有的神经习惯，需要一次又一次，行动再行动。领导者必须一再演练一种新的行为，直到它变成自动自发的行为模式，也就是指他在内隐学习的层次上已经熟练此行为。
生动地想象某件事物的细节，可以启动真正参与那项活动时使用的同样的脑细胞。新的大脑循环似乎会按照自己的速度运作，并强化链接，即使当我们只是在脑中重复那个程序。因此，要减轻尝试更冒险的领导方式的恐惧，第一步应该是将某些类似的场景可视化。这样做会让我们在真正实行新技巧的时候，比较不会有尴尬的感觉。
实验新的行动，并且在工作中与工作之外把握机会练习，以及采用心理演练这类方法，最后会在我们的大脑中建立必要的神经链接，让真正的改变发生。但即使如此，持久的改变也并不会只通过实验和大脑力量就发生。就像有首歌的歌词写的，我们还需要朋友的一点点帮助。
“谁可以帮助我？”
自我探索与革新程序的第五个步骤，是创造一群支持者。举例来说，联合利华的经理人组成学习小组，作为主管培植程序的一部分。一开始，他们聚集在一起讨论事业，以及如何领导，但他们同时也被要求讨论各自的梦想和学习目标，因此很快他们就了解讨论的内容不只关于工作，也包括个人生活。这些经理人之间建立了坚强的互信，并且在加强领导能力的任务开始后，彼此依赖对方给予坦白的回馈。自从出现这种情形，公司就受惠于更好的绩效表现。现在很多专业人士也组成类似的小组，其来有自。我们信赖的人，可以让我们尝试领导技能里较不熟悉的部分，却不用冒险。
如果没有别人的协助，我们无法提升情绪智商或是改变领导风格。我们不但可以跟他人一起练习，也可以信赖他们能够创造一个安全的实验环境。关于我们的行为如何影响他人，以及评估自己在学习目标上的进步，我们都需要获得回馈。
事实上，也许也很矛盾的是，在自我引导的学习过程中，我们每一步都会需要仰赖其他人：从说明和完善理想的自我，以及将之与现实的自我比较，到证实我们已有进步的最后评估步骤。我们的人际关系提供了实际的情境，使我们了解自己的进展，并明白我们所学习的内容的有用之处。
情绪大于事情
我们说管理自己跟下属的情绪是领导的基本任务，意思当然不是指情绪是唯一最重要的。
如同已经指出的，行动力非常重要，心情和行动两者必须与组织和现实产生共鸣。同样，我们也承认领导者必须克服其他所有的挑战，从策略、招募，到发展新产品。这些全部包括在漫长的一整天的工作内。
但是整体而言，基于神经学、心理学和组织研究等信息，其惊人之处就在于它非常明确。情绪领导是点燃一家公司绩效表现的火，它可以打造一把成功的火炬，或是使其成为一片灰烬。情绪，就是如此至关重要。
延伸思考1 当你批评某人时，你就更难让他们改变
“如果你的人生一切都进行得很完美，十年后的你会做什么？”
这样一个问题，让我们有了无限的、新的可能，思索什么对我们来说最重要，甚至什么样的价值观可能会引导我们的一生。这就为经理人提供了一个方式，即如何训练团队获得更好的绩效。
用开放的心态提出疑问，跟他人说：“你有什么毛病？！你应该怎样，又该怎样改善自己？”两者相较之下，后者的思考及沟通模式会让人噤声不语、处于防卫状态，并限制了对方请求协助的可能。经理人应该谨记这点，尤其是在绩效考核期间。
正面的谈话刺激奖励回路的活动，以及美好回忆和兴奋感受的区块：这是大脑典型的标志，显示当我们拥抱某个激励人心的愿景时，开放性的希望感受。相反，负面的谈话刺激大脑的焦虑回路，与感到伤心和担忧时启动的是同一个区块。在后面这个状态中，被引发的不安和防卫感，会使人更无法聚焦于改善的可能性。
当然，身为经理人必须协助员工面对行不通的事情。伯亚斯曾说：“你需要负面焦点来生存，但是正面焦点会使你茁壮。你需要两者，但是比例要正确。”
她发现正面感受会扩大我们注意力的隙缝，因此能拥抱更大的可能性，并激励我们为更好的未来努力。她发现在私人生活和工作上都表现很好的人，通常一天当中处于正面状态的比例比较高。
处于正面的情绪范围内会刺激大脑回路，提醒我们，当达成目标时我们的感受有多棒。这个回路让我们为了完成更大的目标，而持续每次一小步地努力前进，不论是要完成一项大型计划，还是改变自己的一个行为。
经理人和教练可以记住这一点。伯亚斯强调，了解一个人的梦想，可以开启如何满足期望的对话，并导向具体的学习目标。通常这些目标是关于提升责任感、聆听技巧及团队合作等能力的。拥有这些特质能够产生更好的表现。
重要的是，不要只专注于弱点，而是要把焦点放在希望和梦想上。这是我们的大脑原本就设定的运作方式。
延伸思考2 领导者同情心不足症的信号
同情心分为三种。第一种，认知性，你能感知另一个人对世界的看法，意思是你可以用他们能了解的言语说你想说的话。第二种，情绪性，你能立刻与某个人的感觉产生共鸣。第三种，同理关怀，你能通过提供你认为对方需要的协助，来表达你对他的关心。
领导者缺乏以上任何一种同情心的信号，最容易从他的行动如何影响他所带领的人上看出来。
一些常见的信号如：
对接收者而言完全没有道理的指示或小字条：这显示老板不了解员工认知的世界，因而无法调整为用他们更能懂的语言沟通。另一个低认知同情心的信号是：策略、计划或目标使得将要去执行的人不甚理解，或一头雾水。
公报，或更糟的是命令，令接收者感到气愤。这显示老板没有准确解读员工的实际情绪，所以让接收者丈二和尚摸不着头脑。
对于员工感到困难的议题，表达冷漠或事不关己的态度。感觉不受老板关心，员工会处于防卫状态，以致害怕冒险，例如创新。
高接触度的领导者会四处走动，私下花时间认识员工，这就等于为自己打了同情心不足症的预防针。领导者如果能创造让员工可以安心坦白的职场气氛，也是一样，甚至是对老板坦白。
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