【客户提问】
听到蔚坤老师说到OKR的思路，我发现用在管理我个人目标很好用，但却始终无法推到团队中。
OKR的目标和KPI的目标有个基本差别是，OKR的目标需要富有挑战，所以应该不是全部完成，而KPI追求的是完成。
如果目标是员工自己设置的，他们的思维惯性是完成，把目标设低，没有挑战自己。
而如果我来设置，会给员工点压力，但到最后没完成，员工又会心安理得，觉得是目标过高，归到外因，也难逼自己向上走。
我的观察是，那些进取的员工即使不用OKR，也会挑战自己，而那些不进取的，用了OKR也没用，所以有些迷惑。
实践中，请教@随你们而绽放的蔚坤 老师，有没有更好的处理方法。
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钟大大好，你的困惑也是很多管理者在实施OKR过程的困惑。
我先谈一下看到这个困惑时我的几个假设：
1.员工的自我惯性带来的影响是让OKR的目标设定的“挑战感”出现局限；包括目标本身的设定，也包括目标实施的标准；
2.管理者制定目标、尤其是标准时与下达目标的方式是单向的，
3.管理者的目标标准与员工对于目标标准的“共识度”是通过有效实施OKR去打造高绩效团队的障碍
其次，我浅谈一下我建议你去思考的方法：
一、通过审视经理人的角色定位解决：
1.作为规则制定者，需要考虑的是实施OKR的目的和效果。实施OKR的一个有效性是“高挑战、高风险、高激励”。这需要连接的是目标的“挑战性”与激励“高刺激性”之间的关系。
2.作为员工的指导者，可以借由这个过程来协助员工看到想要的那个领域、方向、指标背后的价值、意义；带来的收益和避免的损失；我们的现状；要想达到这个目标可能的风险与阻碍；用“教练”的心态去挖掘和共创。
二、深度思考
1.对于员工的信任
2.领导者在与员工沟通过程中的目标是“达成共识”还是“实现期待”
3.领导者与员工在面对外部风险挑战与资源有限性时的态度：是“回避”还是“积极面对”
三、“熵平衡思维”
1.熵增：通过多维度的分析看见这个局面中的各种情景、要素和关系；
2.熵减：明确规则、建立信任、去除干扰，聚焦目标和高回报，去除影响结果的非关键性“思考”和“问题假设”
3.平衡：积极、开放的与员工进行共创与共识
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