001客户今年做了一次大规模组织调整。从确定行动到完成，两个半月，公司裁员70%。
这个客户选择的赛道符合民生经济的拐点，值得投入的，众多大型资本领衔进入。然而2年后️这样大幅度调整，深刻说明着好产品想在赛道上跑赢、跑出想要的业绩，不是那么容易的事。也体现着创业公司三个层面的认知混沌区。
首先，是战略。战略即关于赢的策略。这不是一个单纯的指标，营业收入或是利润，而是关乎持续获取这两个成果而选择的方向、行路方式、行进速度与保障系统的建立。一些组织把“指标”当成战略、把愿景当成战略、把行动方式当成战略，殊不知这单纯的某一个都不行。战略的确定是一个系统。表现方式可以是一个指标、一个愿望描述、一个路径。但核心是其内涵所呈现的系统、需要以系统视角看待系统中每一个要素是什么、以及要素之间的关系。要素明确、关系清晰的战略在执行中有份笃定的力量。
其次，是打法。“打法”包括对外，也包括“对内”。年轻的组织出现的普遍情况是对外打法想清楚了，就“认为”自己可以实现了。认为团队应该去努力并达成。但这其实是要命的观点。当领导者有了这样的想法，麻烦与问题自然也应时而出。他会将没有达成结果归因为团队、将团队视为“问题”的根源。于是在这种假设和认知下，团队永远是在“改正错误”的思维环境下成长。而团队成员为了生存，相互推诿、相互抱怨、相互隔离情况比比皆是。组织越大，这样的情况越严重。这样的生存文化只有成为公司共识的，迸发的能量才是推动力；而如果这个文化有被压抑的人性，且这部分压抑人性需求蔓延时，组织就会跌大跟头。
于是就说到第三个要素，就是组织环境与文化。组织氛围造成组织发展困局的屡见不鲜。但管理层讨论这时的组织问题时，往往会归因为可视的架构、分工、业绩指标与激励机制上出现问题。改革是开始推进。架构与机制调整可以起到效果，但在这个认知下组织问题的核心主因被忽视。这样的改革，在不换领导人情况下，能支撑的时间非常有限。换领导人，如果也继续忽视主因，结果也是可想而知的。
001就是这样。赛道、方向、指标都有。但业务模型始终处在试验阶段。在试验过程之中由于种种原因，导致组织趋向庞大。导致组织外患内忧愈演愈烈。现在的组织调整、缩编简政是正确的。但期待是打回原形后能够慎思、笃行。然而人性的东西是否得到彻底揭示并觉醒，这个教训能不能成为礼物，需要拭目以待。
网友评论