作为一个OD实践者，组织发展项目的干预方案设计往往不是针对一个具体问题单刀直入，落实执行。而是在干预中去生发、在方案实施中促动发展。因为毕竟“组织”这个开放系统中每个翅膀的煽动都会带来系统能量的差异，也许是协同的发展，也许是纠缠耗损中行进。因此干预方案不会是简单的“拼图”，而是“转魔方”。“直升机视角”是我在组织发展诊断和干预方案推进中去观察组织的一个工具。它通过关注组织系统中的体现个体内在与外在的“行为与模式”、以及组织的内在与外在部分“环境与机制”来实现系统诊断与系统构建，因此也是组织发展实践者们思考时便于直接观察的一个模型。
下面以某环境工程公司组织发展一个阶段的干预方案“《有效的个人生产力》（EPP）核心领导人培养”项目实施为例，看到这个项目干预过程在四个象限维度上对组织发展的影响点、干预方式与价值创造。
一，从行为结果的改进，到个体思维和态度的挖掘，实现个体潜能与绩效间的跨越
有效的个人生产力项目是通过教练式辅导，在学员个体组织目标与个人目标达成过程中，看到自己日常在企业经营运作过程之中的行为和习惯。包括目标设定的能力与习惯、管理优先顺序的习惯、目标达成的习惯，以及在处理干扰的习惯等等这些方面。通过听、读课文，感知生产力提升中的各项理念对自己的触动。同时在目标的导引以下，设计自己日常的反思行动。从而实现帮助学员启动自己的自我觉察与行动方案制定。每周的日常工作就是一个个体潜能与绩效创造“生发”的过程。学员通过与工作实践紧密结合，将“认知理念、应用工具、实践行动”三阶段整合内化，开启了以“达成目标”为动力的模式改进。大家就这样对标理念，行为检核，再结合自己的内在思考，通过目标实现去不断地实践工具，去完善自己的思维逻辑，最终实现日常的目标、工作目标、个人目标的达成。
二、在小组学习中让学员感知团体行为模式，与可实现的机会
EPP是一个小组学习方式。在学习的过程中，彼此之间的分享都是相互触动的。通常管理问题都是大家日后就看到的。但是在学习过程中，经由教练的塑造，这个环境将是成了日常组织外可以供大家思考的安全控件。学员可以经由他人的分享，感知自己在组织内如果实现生产力还可以借助的内部关系和能量。借由周目标的达成尝试某些方式的可行性。这个过程中系统动力模式将由个体的思维转化带来了新的动力方式和机会。
同时借由其他经理人的认知和视角，看到信任关系的建立、授权与沟通方式在他们小组每个人的异同。当学员客观的看到每个个体的天性差异，风格特点，从而产生对团队人员的认知和管理模式产生新的观察，并通过授权过程的有效设定、沟通计划的有效实施，看到自己团队动力的变化。团队领导者的觉醒是组织发展的重要部分。
三，从经理人思维升级带来组织系统文化的影响与改变
文化其实就是组织系统中，每个个体之间、每个团体之间的相互作用关系模式及所带出的影响。这个作用关系是积极的还是消极的？是主动的还是被动的？是割裂的，还是共生的，是有彼此负责任态度的，还是有彼此障碍性，去自我保护的？
EPP学习的氛围通常会通过各个部门的部门长讨论问题之中彰显组织环境氛围。如果我们有一个前提假设是，部门的风格会形成团队的整体风格的话，那么部门长在探讨问题的时候的自我态度，就表现出来了他对于群体的一个意义和影响。因此，在整个的团队塑造之中，从组织的系统带动上，我们又需要去看到的是，如何给出一个环境创造的方式，然后环境创造的影响者，然后环境在创造过程中，它是个体的力量，再去彰显个体的力量，还是用个体的权威去带动组织的力量。
教练在小组学习中带动经理人看待个体问题的发生时，感知团队的整体能量与互动模式。然后一起从群体的角度上，如何能够给予正能量的、积极有效的行动思考。个体思维升级时，部门间的墙出现松动。通过部门间任务协作，开始彼此间有了链接。通过共创、联合行动、成果达成，让团队间形成自然的联合，使组织创造力出现升级，组织走向健康的“自进化”状态。
四、从学习小组机制的创建看到动力差异
主要从三个方面的机制和创建方式去看。首先，学习小组的工作流程是顾问和教练事先设定好的。这是小组任务完成中的基础流程，包括前期访谈、集中学习、中期评估、期末评估、结项分享、庆祝成功等。其次是激发学习和班级管理的部分机制，包含着鼓励出勤、促进积极学习等。在本次项目实施中，有两个学习小组，而2组的学习规则的建立，是以团队宪章的共创方式提出的，对整个学习小组的学习推进成了很好的保护和促进。第三个机制是主管导师、学员与教练间三方互动机制。这个机制让学习期间组织内目标协同一致成为成果。在共识的目标推进中，相互的沟通与支持机制，促进了团队成员间关系的改变。毕竟学习目标是共同商讨出来的，推进目标达成成了彼此间共同的需要。这些流程与机制对学习小组成员螺旋性意识提升和能量改变起到了关键的作用。
此外，在整个EPP干预方案推行过程中，确定干预方案中清晰的的角色设定，也是这个项目实施的关键。
第1个是客户方领导人角色，也是项目的sponsor。他是学习过程中组织目标的制定者和发起人。
第2个角色是教练的角色，教练是整个场域的带动者，也是每个个体行为改变的启发者。教练也会用直升机的视角，看到整个的组织关系过程中各个象限的状态，看到学习小组系统对组织的的演进与支持。他关注每个学员个体需要关注和改变的动机，需要改变的行为的具体的内容，改变行为的具体标准，和在改变行为过程中的个体的阻碍。通过阻碍的识别、有效的反馈、能量的带动，支持个体进行改变。在群体环境上，他需要营造的是氛围，包括大家所关注的对于目标的态度的识别，包括小组相互探讨、相互支持学习的态度氛围建立，包括学员问题提出、问题识别、问题解决中的群体能量的带动等。
第3个角色，是学员的角色。学员，在学习小组这个系统中的一员，本身也是一个小系统。他在自我的系统之中，可以看到自我的态度、自我的习惯；同时通过在这个学习小组系统之中，看到个体的习惯与学习小组中他人习惯的差别，以及对学习小组整体态度的感受等，进一步引发出对自我角色的一个深度思考。再进而通过深度思考，找到自己要去改变和突破的要素。学员在整个学习过程中被激发和唤醒了改变的力量，这是整个组织发展的启动和绽放。
第4个角色，是OD项目总负责人，完成干预方案推进的职责。他需要看到方案推进中系统中各元素的状态、关系与变化。在这个过程中与sponsor定期交流，反馈观察等；同时协助教练，进行与学员的联络和沟通，及时传递sponsor与学员主管的反馈等。
这四个角色构成了干预计划的组织系统，为客户整个组织发展提供了一个绝好的发展典范。
为期3个月的项目结束时，客户董事长用“成长、蜕变、绽放”来评估方案的实施，对团队成员和组织未来充满欣喜与期待。个体的绽放，团队生产力、组织的生命力，而这一切都是在“学习”的自然而安全环境下发生了。
我想这个过程的发生，形式上借助了支持个体生产力发展的学习，同时对组织内内在环境带来改变。曼弗雷德曾经说：“当人们更好的认识了彼此，理解了彼此的领导风格，很好的了解了彼此的能力和工作性质时，他们之间就更有可能相互信任。在教练工作坊的转变环节，人们打开心扉开始分享信息，谈论困扰自己的问题，他们不再拐弯抹角，不再玩弄政治，开始支持彼此。”
这也是组织发展咨询项目与传统管理咨询项目的不同吧。临在、流动、生发、创造，让组织更健康、员工更绽放。
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