桑基特·保罗·邱达利 Sangeet Paul Choudary

将时间拨回到2007年，当时全球五大移动手机制造商：诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信以及LG，共同把控着手机行业90%的全球利润。但就在那一年，苹果携iPhone异军突起，杀入手机制作，并大肆夺取市场份额。

来源 | 他山石智库（chinathinkersbureau）

作者 | 桑基特·保罗·邱达利

编辑 | Noah陈

到2015年，iPhone就独吞了全球智能手机市场92%的利润，当时全球的主要手机制造商除了三星稍有盈利，其他制造商均与利润失之交臂。

我们如何解释iPhone在极度白热的行业竞争里迅速崛起并独占鳌头？

我们又如何解释苹果公司的竞争对手们，一个个呈自由落体之势，甚至从行业里消失的境况？

诺基亚和其他几家手机制造商都曾有过足以构建护城河的战略优势：强大的产品差异化、可信任的品牌、领先的操作系统，杰出的物流供应链体系，当地保护性的法规、巨大的研发投入，以及超大的规模体量。综上看起来，这些公司看起来很稳定、赚钱的，并且根深蒂固无可撼动的。

诚然，iPhone一直以创新设计和创意能力著称，但在2007年，苹果还只是一家非常弱小，被800磅重的大猩猩们包围的毫无威胁的小厂家。在桌面操作系统中的市场份额也不到4%，而手机端的份额则为零。

正如我们将要解释的那样，苹果超越所有其他先入者的方法，真相是利用平台的力量，和策略新规则。

平台企业将平台两端的生产商和消费者撮合起来，促成双方价值的交换传递。平台企业们的核心资产则是信息和交互，而这些合在一起成为他们创造价值的源泉，并构成了他们的竞争优势。

理解了这个，苹果的iPhone手机和它的操作系统IOS就不再是一种简单的产品或服务通道，它被想象为一种将市场两端的参与者连接起来的介质。App的开发者在一端，APP用户则在另一端，为彼此双方创造价值。任何一端参与者数量的增多，价值都随之增加，这种现象被称作“网络效应”，而这才是平台战略的核心。

截止到2015年1月，苹果的APP Store提供了140万个应用程序，并累计为开发者创造了250亿美金的收入。

苹果的成功在于从传统的产品公司中建立了平台型企业，而这也为整个行业留下宝贵的经验：不能创造平台，且不能习得新战略原则的公司将不能保持长久竞争力。

01从管道型企业到平台型企业

很多人会忽略的是：其实平台型企业已经存在多年。

商场将消费者和商家店铺连接起来，新闻报纸将订阅者和广告商连接起来。

新世纪到来，改变我们的是什么呢？

信息技术极大地降低了我们拥有物理设施和资产的需求。信息技术使得创建和壮大平台变得超乎寻常的简单和便宜，并无比平滑顺畅地增加了参与者数量，也由此加强了捕获、分析和交换大量数据信息的能力，而这些能力是能够为平台两端增加价值。

你不需要通过一番调研来了解平台企业的案例，从优步到阿里巴巴，再到爱彼迎，其惊人的成长速度正在迅猛地颠覆他们所处的行业。

尽管它们用不同的形态进入市场，但所有平台公司都具备一个同样基础结构的生态系统：该系统包含四类参与者。

平台的所有者，控制着知识产权与平台治理权、规则制定权；

供应商则充当平台与用户对接的接口；

生产者生产货物商品；

消费者使用生产的产品。

为了理解平台的崛起如何改变竞争格局和模式，我们需要审视，平台和那些统治行业数十载的常规“管道”业务有什么不同?

管道型业务通过控制一个线性的活动来创造价值。

传统的价值链模型，在链条末端输入（比如供应商的资源物料），经历一系列步骤，然后把这些输入转化成价值更多的输出：完成的产品。

苹果的手机业务本质上就是个管道型业务。但是结合了app应用商店，这个市场就把APP应用开发商和苹果手机用户连接起来，这样你就得到了一个平台。

正如苹果公司所展示的，公司并不一定只是管道型公司或平台型公司，他们其实可以兼而有之。当很多纯管道型公司仍然具有高度竞争优势之时，如果平台型公司进入同样的市场，那么事实上，平台型公司往往会胜出。这就是为什么管道型巨头，诸如沃尔玛，耐克，GE通用电气，都竞相将平台型企业纳入他们的模式中。

从管道型公司向平台型公司转变涉及到三个关键转变：

1.从资源控制到资源分配

基于资源的竞争观点认为，公司通过掌控稀缺而有价值，甚至独特的资产或资源来获取优势。

在一个管道型企业为主的世界里，这些资源就包括了那些有形资产，诸如矿产、地产，和一些无形资产，比如知识产权。

在平台型公司里，那些很难被拷贝的资产则是社区，以及它的注册用户所拥有或贡献的资源。或许是他们的房间或汽车，或想法和信息。换句话说，生产商和消费者构成的网络成为了最核心的资产。

2.从内部优化到对外交互

管道型企业通过优化整个产品生产的链条：从资源搜集到销售和服务，组织内部的劳动力和资源，以便来创造价值。

平台型企业则通过促进外部生产商和消费者的互动来创造价值。因为以对外为导向，他们可以避开生产端的可变成本。这种从命令支配过程转向劝说参与过程的改变才是重点，而对生态系统的管控成为一个必要的技能。

3.从以用户价值为中心转向以生态价值为中心

管道型企业努力放大个体用户对产品和服务的终身价值，而用户实际上是坐在一个线性过程的末端。相反，平台型企业追求的是环形中不断扩大的生态系统的整体价值，而这个环形生态系统是不断迭代更新而且以反馈驱动的过程。有时候，平台需要补贴一种消费者来吸引另外一种类型的消费者。

如上的三种转变表明，在平台世界里，竞争越来越复杂而白热化。而迈克尔波特提出的五力模型依然适用于平台型公司（新进入竞争者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力、同业竞争者的竞争程度）。

但是在平台型公司里，这些竞争力量表现得很不同，而且会有新的因素发挥作用。为了管理好这些力量，高管们必须密切关注平台的交互，参与者们的入口以及新的性能指标。

当一个平台型公司进入管道型公司的市场，平台型公司几乎总是赢。我们将依次检查他们双方。但是首先，让我们更仔细地观察一下网络效果：而这是每个成功的平台型公司背后的一股驱动力。

02网络效应的力量

工业经济的动力从过去到现在都是供应方规模经济。大量的固定成本和低边际成本意味着销售量高于竞争对手的公司的平均营业成本较低。这使他们能够降低价格，进一步增加交易量，从而允许更多的降价——一个产生垄断的良性反馈循环。

供应经济学下生长出了一些列巨头：卡内基钢铁公司、爱迪生电气公司（通用电气公司的前身）、洛克菲勒标准石油公司以及许多其他工业时代的巨头。

在供应方经济中，企业通过控制资源，无情地提高效率以及抵御五力模型中的任何一种挑战来获得市场权力。

在这个世界里，战略的目标是围绕企业建立护城河，保护企业免受竞争，并引导企业与其他企业展开竞争。

相反，互联网经济背后的推动力是需求方规模经济，也称为网络效应。

这得益于在社交网络、需求聚合、应用程序开发和其它有助于网络扩展的现象中创造效益的技术。在互联网经济中，获得比竞争对手更高“交易量”（即吸引更多平台参与者）的公司单笔交易平均价值更高。

这是因为网络越大，供需匹配越好，可用于查找匹配的数据越丰富。规模越大，产生的价值越大，从而吸引更多的参与者，从而创造更多的价值——另一个产生垄断的良性反馈循环。

在网络效应中受益的有：占中国电子商务交易的75％以上的阿里巴巴、占移动操作系统的82％和移动搜索的94％的谷歌、和占世界主导地位的社交平台Facebook。

五力模型并未考虑到网络效应及其产生的价值。它将外部力量视为“损耗”，认为它们从公司内部抽取价值，因此主张对其设置障碍。然而，在需求方经济中，外部力量可以“增值”——为平台业务增加价值。

因此，供应商和客户的力量虽然在供应方经济中被当作威胁，对于平台而言却可能被视为一种资产。了解外部力量何时可以在生态系统中增加或提取价值是平台战略的核心。

他山石是全球思想者经纪机构，致力于提升中国与世界级思想的连接效率，让国际顶尖思想助力实现中国梦。他山石代理多位全球知名经济学家、商界领袖、科学家、创业者、投资人及畅销书作家的来华演讲业务，同时为政府、企业、媒体、商学院提供高端论坛策划和国际商务合作服务。合作嘉宾研究范围涵盖科技、资本、创新、金融、人工智能、大数据、教育、健康医疗等领域。

桑基特·保罗·邱达利 Sangeet Paul Choudary

平台战略布道师

世界经济论坛青年全球领袖

世界经济论坛理事会成员

欧洲工商管理学院驻校企业家

平台实验室（platformation labs）创始人

MIT媒体实验室平台战略峰会的联席主席

年度50思想者雷达评选为前30位新星思想家