为了让大家能够更加清晰地记住OKR的方法，我们最后再总结一下，也就是这么几件事，只要你做好了就会给你的团队带来一个质的改变。
第一个，只设置一个公司级别的OKR。除非你公司有多条业务线，多条业务就是分成不同的公司去设计。但如果你只有一个公司的话，那么它就有一个OKR。这是第一件事，别贪心。
第二个，给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能够完成的目标绝对称不上有挑战。所以千万不要在设定OKR的时候，老想着我希望能够尽快实现它，所以给自己定了一个没有远见的OKR。根本不需要三个月时间，就是一两周的时间，就是一两周就需要做的一件事，它最多是成为我们的P1，P2，但是不应该是OKR。
第三个，就是目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心。对于大量的传统企业来讲，这是一个非常大的挑战。因为很多人会觉得怎么可能？没有绩效怎么行？没有KPI怎么行？我们花了那么多钱，找了那么多顾问才建立的KPI体系。但你没发现，KPI体系已经让我们的团队疲于奔命了吗？大家已经没有工作热情。而现在这个社会，事实上就是为什么我们更相信OKR，像樊登读书这样的公司，我们是公司内部是很少有KPI的惩罚措施。原因就是我们更相信人们的潜力所创造的东西，要远远大过团队的想象力。
作为老板，你想象的时候，这个月增长20%。但是有可能团队能够做到10倍的增长。因为工具也变了，环境也变了，现在我们讲指数型组织，公司的发展速度变得越来越快。所以你唯一不能够限制的是员工的能力和想象力，这才是最重要的。但是如果你用你那个可怜的10%的增长、20%的增长的想象空间限制了他的话。人们会有锚定效应，人们会觉得能够实现KPI就不容易了。但实际上，事实证明有大量的公司都会出现倍增或者10倍增长。所以，这个是很有挑战的，目标里不要有传统的绩效考核指标。
然后，在每周盘点进度的时候，先从OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人的OKR。个人OKR只要一对一交流就行了，每周必须确认OKR的进度。OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。然后 OKR并不是唯一一件你需要做的事情，而是你必须要做的一件事。
要相信大家都可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里边。很多管理者都担心，我这张表画出来了以后，那会不会只干表里的事，别的事我就不干了？不是，这个表里边是保证就算我别的事都不干，我也得要干的这件事，这是OKR。要保证这个团队在这3个月的时间里面，一定要把事实现，这是 OKR的意义。但它并不意味着公司事无巨细，所有的东西我都要列在这上面。
这就是跟我们过去KPI不一样的思路，KPI希望管得尽量详细。每一件事都规定在这儿。如果不在KPI上的，是完全可以不做，那是KPI的思想。你发现它依然是被动的，依然是自上而下推动。但是OKR不一样的地方，就在于 OKR是我们大家发自内心想要实现的。所以为了实现这件事情，我可能会做很多表外的事情，我会做很多十字象限以外的东西。因为这是我自己的目标，我要达成的。所以你不需要把所有的事情都事无巨细地列在上面，但是列在这上面的事一定要做。这就是本质思想的不同。
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