推拉相结合的供应链模式如何应用（上篇）

推拉相结合的供应链模式如何应用（上篇）

在上周的文章中，晓闲介绍了推拉相结合的供应链模式的特征。今天的文章依然围绕这一主题展开，不过，今天的文章核心和重点在于这一模式该如何应用。

要想讲清楚推拉相结合的供应链模式是如何运用的，我们就需要从供应端和需求端两个维度去理解这个模式的应用方法。

一、供应链视角

而要想回答清楚上面的这个问题，我们还需要思考供应链视角的一个背景问题，那就是站在什么层次去看供应链。

对供应链的理解往往有两个不同的层次。

层次一是从产业链的角度看供应链，也就是从整个大行业或者细分行业去理解供应链。

层次二是从企业的角度看供应链，也即是站在企业自己的角度看看自己的供应商群体以及客户群体。

对于这2个维度，我们应该作何选择呢？

是每一个维度都要看一看，还是要选择其中一个维度呢？

这个问题的答案取决于我们自身的身份、企业的地位和行业的技术水平，往往没有固定的答案。

如果我们站在海螺水泥的董事会的角度，当我们思考供应链的角度时，我们首先要思考的不是公司的视角，而是整个水泥行业的供应链应该是什么样的，公司应该如何去改造整个行业的供应链模式。

而站在苹果公司的CEO库克或者特斯拉的马斯克的立场看，他需要思考的也不是整个公司该怎么样，而是应该思考一下整个行业应该怎么样。

为什么不是自己公司该怎么样？

因为当产业面临相同的境遇时，整个行业的供应链的技术水平究竟如何会对龙头企业的发展产生较大的影响。

而如果我们身处的公司属于发展规模比较小的阶段，比如公司身为一个初创公司，或者整个行业的集中度很低时，我们应该首先站在企业的角度思考供应链。

身处一个集中度很高或者作为一个具备战略地位的公司，去改变一个行业的成效，往往大于改变自己的供应商。

作为一个集中度很低的行业，小公司的作为和努力很难改变一个行业的供应格局和技术水平，而且这些努力可能对公司的发展没有任何帮助。

概括而论，企业的不同决定了管理者所关注的供应链的层次存在着根本性的差异。

对于身处垄断行业的大型企业而言，企业更应该关注的供应链往往是行业层次的供应链，也就是说，肩负社会责任感的大型企业的管理团队应该更多的考虑的是如何在整个行业中去思考整个行业的供应链模式是怎么样的。

具体到今天的文章主题，从水泥行业看，那就是——“海螺水泥的董事会应该如何在整个水泥行业中应用推拉相结合的供应链模式”。

而对于身处集中度非常低的小规模企业而言，企业管理者团队更应该关注的则是公司的供应链是怎么样的，也就是说——我们应该管理整个公司的库存以及公司的供应商和客户群体，以实现公司的最大经营绩效。

具体到今天的文章主题，从制药行业看，这个问题就变成了——“一个CDMO行业的企业的管理者该如何在企业内部和供应商中应用推拉相结合的供应链模式”。

今天，谈论的推拉相结合的供应链模式的应用时，晓闲的视角将以企业的视角切入。晓闲选择这个视角说明，原因有三。

原因之一是改造产业链的难度太大。

本质上，不论是企业视角的供应链模式，还是产业链视角的供应链模式，推拉相结合的供应链模式的运作原理是相同的。

不过，差异在于对多数行业甚至绝大多数企业而言，不论企业的规模多大，改造产业链的供应链往往是颇具难度的，这也是站在行业的视角思考问题的难度之所在。

原因之二是行业视角去阐述的难度太大，行业太宏观且太复杂，我们很难用简短的语言描述清楚其中的规律。

原因之三是行业视角的阐述恐怕难以形成通识性的原理、知识和方法。

二、模式应用方法

站在公司的角度去应用推拉相结合的供应链模式时，我们需要从两个角度入手，这2个角度分别是供应端和需求端。

整体上来说，在供应端，企业需要采用的模式是推式供应链模式，二在需求端，企业需要采用的模式则是拉式供应链模式。

由于2种模式存在天然的差异，因此，晓闲将从分开从供应端和需求端介绍推拉相结合的供应链模式的运营方法。

1.需求端

在推拉相结合的供应链模式中，从需求端的角度看，企业最应该关注的是自身的产品库存备多少，投放多少产品到市场上去，各产品线中产品的数量占比怎么定等等问题。

由于今天要谈论的话题仅限于供应链，因此仅仅谈一谈需求端的供应链模式该如何应用。

对于企业而言，企业最核心的策略往往是按订单生产。

从需求端来看，由于产品的变化非常大，具有很强的季节性以及需求多变性，为了控制企业的销售端的风险，企业往往会对下游客户采用拉式供应链，也就是以销定产模式。

以销定产是指在接到下游客户的订单后再安排生产。

在这一模式之下，企业基本上并不会备一些成品库存，而是在接到下游客户的订单后，再根据客户订单进行生产。

比如戴尔公司，一般不会做出大量的笔记本库存，而是等待消费者进行订货后再生产。

而像联想、华硕这一类型公司，采用的模式恰恰相反，它们会先做出一定量的库存之后，将产品拿到市场上进行销售。

晓闲曾在戴尔的官网途径购买过笔记本电脑，戴尔的笔记本电脑型号比较少。当时，晓闲选中了一款笔记本电脑，戴尔销售介绍——戴尔没有现货。

对于戴尔模式，往往会要求企业具有很高的供应链响应速度，因为如果订单加工周期过长，下游客户可能很难等待如此长的交货期。

下面，晓闲将会谈一谈如何利用这一原理进行需求端的供应链模式管理。

一般情况下，当企业要应对需求端的供应链时，企业往往会提前接受下游客户的订单，一般这个周期是一个月，具体来说，就是企业会提前通知下游客户“公司要接未来1个月内交付的订单了”。

而且公司还会通知客户一个下单截止的具体日期。如果客户下单的日期晚于这个下单截止日期，客户订单的交付周期将会往后推迟一段时间，这个周期可能是一个月。

为什么这个周期是一个月呢？

因为大多数公司会按月制定生产计划。

当然还有很多公司在需求端采用这一供应链模式时，会有不同的周期选择，比如有些公司可能按季度接单，或者按周来接单，甚至还有按半年接单的。

晓闲曾经有个包装供应商的接单频率是按周接单的。

除了按照固定周期接单外，还有一些模式则是选择按照产能和订单总量进行接单，比如如果公司的总产能为100万 pcs，那么，公司可能会选择在全部订单量已经达到100万 pcs时，通知客户——目前订单已满且剩余订单量需要在下一个产能周期内交付。

当企业按照自身的接单周期接到订单之后，销售部门的订单将会汇总到生产部，实际上订单是汇总到生产部的计划岗位（公司内部专门负责制定生产计划的岗位），计划岗位或者生产部将会启动生产工作。

通常情况下，由于企业往往有很多的客户，而与此同时，不同客户订货的某些品种是相同的，那么，生产部门将会对全部的订单进行分类、排序和合并，计划岗会将同一种产品进行需求合并，并将性状相近的产品安排到同一生产线进行排产，由此最终产生一个完整的生产计划。

比如某公司共有4个客户，该公司共有3个系列A、B和C的产品，每个系列共有2-3种不同的产品，每个系列的产品比较接近，分别是A1、A2、A3、B1、B2、C1和C2。

另外，公司共有2条生产线P1和P2。

其中，产品系列A和B只能在生产线P1生产，产品系列C只能在生产线P2生产.

如果更换生产线生产上述3个系列的产品，将会产生如下一些后果，比如产品合格率下降50%、能耗提高50%、原料损耗率提高30%等一系列问题。

为了简便起见，这里假设P1和P2的设计产能足够满足公司的订单需求（避免了短期内公司管理层考虑新增生产线的可能性）。

现在公司接到了客户订单，客户的需求如表1。

表1 客户需求汇总表

生产计划将会根据上述订单量制定出公司的月度生产计划。

由于系列A和系列B的产品只能在生产线P1处生产，生产线P2处只能生产系列C的产品，可知未来一个月内生产线P1共需生产365吨产品，而P2处共需生产203吨产品。

现假设一下生产线P1和P2处的全部产品的日产量数据，数据见表2。

表2 生产线日产量数据

同时生产部还会权衡一下不同型号的产品是否需要中途切换产品，客户订单交付紧急度如何等等方面的问题，以此确定是否要转产不同型号的产品，比如究竟是一次性生产完全部的A1产品，还是先生产一部分A1产品，接着转产A2产品，等等问题。

如果不需要中途转产不同的产品，那么，生产部将可能会选择按照A1、A2、A3、B1和B2的先后顺序生产完全部产品，同时按照C1、C2的生产顺序进行生产。比如先生产好70吨A1产品后，转产生产完110吨A2产品，依此类推。

不过，如果客户的订单有紧急度要求的话，企业可能会选择中途转产不同的型号。

比如有25吨产品A1需要在3天内交付掉，有15吨产品A2需要在4天内交付时，我们会发现不论先生产好全部的产品A1的订单，还是先生产好全部的产品A2的订单，都会出现交付延期的问题。

此时，企业只能选择一部分A1产品和一部分A2产品，比如企业的选择可能是这样的，先生产50吨A1产品，然后转产生产15吨A2产品，或者先生产好25吨A1产品，然后转产生产15吨A2产品。

不过，这里有一个疑问——当某种产品的订单量并不是产品线产能的倍数时，企业该如何抉择呢？

以前面的案例来说，C2产品的月度订单总量为153吨，而P2生产线的C2产品的产量为20吨/天，是否要刚好生产153吨C2产品呢？

晓闲的答案是这样做不太合适。

多数情况下，按批量生产往往是一种比较节省成本的生产安排，每一次企业启动生产线，都有着较高昂的成本。

对于该问题，企业共有3种解决方案。

A.方案一：生产140吨

采用该方案，将会导致企业面临13吨的订单总缺口，换句话说，企业要么面临交付不及时的潜在后果，要么提前通知客户订单量已满，也就是说，当接单量达到140吨时就通知客户产能负荷已满，剩下13吨放在下一个月交付。

B.方案二：生产160吨

采用这个方案后，企业将会出现7吨的过剩库存，该库存存在滞销的风。

对于企业而言，如果该产品不是特殊品，大概率在下个月就可以销售掉。而如果是定制品，却存在着7吨产品成为呆滞料的风险。

不论何种情况，这都意味着企业的运营成本将在无形中增加。

C.方案三：生产153吨

如果企业可以在不明显提高单位产量运营成本的基础上降低生产批量，比如将最后3个批次的生产批量下降到11吨/批，那么，这个问题是可以得到妥善解决的。

但问题是企业可能缺乏有效的手段以控制运营成本的提高。

由于最后13吨产品的生产成本将会增加，企业为了避免过剩库存以及下游客户断料问题产生，最终还是选择了生产153吨产品，由此带来的影响是单位运营成本提高了，对于这种影响，企业要么自身承担成本，要么转嫁给下游客户，要么提高劳动生产率，要么按照方案一或者方案二进行生产。

上述案例主要是为了介绍在推拉相结合的供应链模式中如何从需求端做供应链管理。

在下周的文章中，晓闲将介绍如何从供应端的角度做供应链管理。