利用ADKAR来重建项目团队

小许被公司临危受命为项目经理，担任救火员的角色带领一个延迟已久的项目。
为此他特地来当找我当面请益。要如何让这个项目起死回生，尽快的完成公司交付的任务。
首先他描述项目目前的概况：

1. 原来的项目经理是技术出身的，凡事亲力亲为。有近乎完美主义的倾向，对于技术的问题经常追根究底，加班加点，不达到目的决不罢休。虽然如此但项目进度依旧严重落后。

2. 团队成员虽然努力，或许由于经验与技术能力不足，对于交付的任务无法依照计划完成。

3. 项目只有简单的范围说明书约略项目范围。计划只有大的里程碑时间点，没有详细的活动节点计划。项目文件残缺不全，大部分的工作指令都是会议上由项目经理口头指派

4. 因为项目经理是技术出身，对于技术方面具有一定的主观意识，所以在技术问题的讨论上，经常独排众议，要大家一定依照他的方案来执行，团队成员仅仅是他的手指头而已。

5. 项目组开会的过程中，大家都听项目经理一个人说如何解决技术问题，从不听从成员的建议。永远是这件事，XXX你来做，那件事，XXX 你来做，有问题找我！项目会议就是任务分配会议。

6. 项目进程中出现难点，自然由项目经理出面解决。久而久之，项目经理对于成员的技术能力产生怀疑。团队成员想有问题都是项目经理解决，大家乐得轻松。反正一切有项目经理扛着。

7. 项目发起人对于项目的关心，就是一句话：“我要的是结果，其他的不要跟我说”。

面对一脸茫然的小许，我知道这烂摊子不好收拾的！

我想了一下,建议小许可以从以下几个方面入手：

• 摆正项目经理的心态
• 团队成员的心理调整
• 项目整体控制方式

1. “ 从管理到领导的转变” ，“人不能管理，只能领导” ，项目的成功是要靠团队成员。不是靠你一个人，因此你必须重视你的项目团队成员，调动他们的意愿，让他们愿意在项目上付出。如果你不能做到这一点，与团队成员形成对立面，这样工作起来你会累死你自己。
2. 由于项目的前期的经历,团队成员已经习惯了原来的领导风格，因此他们不会去思考到底项目应该如何进行。想让项目完成的话，你必须激发他们，让他们参与进来，让他们愿意在项目上投入。如果你没有办法做到的话，这个项目最后还是得靠你自己一个人的力量完成。
3. 在管理的意识上要改 “推式为拉式”的领导模式。找寻突破口重新燃起项目组成员的工作热情。
4. 不必事必躬亲。领导者是制定方向的，实际的事情让团队成员去做就可以了。方向你来把控。详细的计划，大家一起来做，获得他们对于计划的承诺，愿意付出努力。那这样你就成功一半了。
5. 建议先和每个人单独交流，找出在前任那种领导风格下，为何他们还留在这各项目组的原因。思考项目的目标与个人目标是否有重合的地方，找出共识点。
6. 强化PDCA的管理思维，强调“没有计划不行动“ 的基本原则。
7. 利用RACI图表，找出项目骨干人员，进行重点辅导
8. 在项目实施过程中，挖掘项目成员的潜能，找寻未来的项目管理骨干

• 利用ADKAR的方法,实施团队重建的过程
  • Awareness（建立认知）
    • 请发起人参与会议，再次重申项目目标与公司高层对于项目的重视程度
    • 项目已经拖延那么久的时间，如果再继续这样下去，项目组将面临解散的情况
    • 重新建立大家对于项目的共识
    • 借由项目开发的过程，让大家确实的成长起来
  • Desire（激发渴望）
    • 与项目组成员讨论他们对项目的期望，完成项目对他们意味着什么?
    • 与项目组成员讨论他们想从项目中获得什么？将个人目标与项目目标捆绑
    • 下放做项目计划权，让成员自己来安排合理的进度计划
    • 下放项目的技术选择权，让成员自己来选择使用哪种技术方案
  • Knowledge（培育知识，拉高技术水平）
    • 对于项目中的技术问题与项目管理问题，给与辅导或是培训
    • 在团队中树立技术标兵，由老带新把技术水平拉上来
    • 定期沟通技术难点问题，通过技术交流的模式，提升项目成员技术水平
    • 通过计划实施检讨过程，找出计划与实际之间的差距，优化计划能力
  • Ability（拥有能力）
    • 设定较小的阶段目标，让项目成员能够在短时间内完成，增强他们的自信心
    • 对于项目中的难点，可以以小组形式重点突破
    • 通过挣值分析方法，了解项目成员当前的工作效率
  • Reinforcement（巩固成果）
    • 设置看板让成员随时更新，让其产生成就感，促进良性竞争
    • 通过每日站立会议，掌握项目最新状况，时时调整项目资源与进度
    • 在每一个阶段完成时，举行庆祝活动，进行奖励
    • 在有领导参与的会议中，不要吝啬说出有突出有贡献的人员的名字
    • 尽量让成员有机会上台报告自己做出的成果
    • 向领导争取实质的奖励
• 在项目进行的过程中，定期利用ADKAR工具评测项目成员的最新情况，了解每个人的工作变化情形

听完了我的建议， 小许露出了笑容，脸上浮现了自信的神情。老师谢谢你！ 我回去就依照这个思路去进行。 有问题再向你请教。

参考文章: 变革核心-ADKAR 方法论 https://www.jianshu.com/p/db4429a7c826

Author：Frank Chien（Prosci Advanced INSTRUCTOR）www.teammax.cc / www.prosci.com