昨天听丹丹在Office Update上路演了ThoughtWorks绩效模型，讲到了我们的评价体系有5个维度：
Develop Others，Skills，Impact，Contribution和Customer Focus
这5个维度是互相关联的。在ThoughtWorks的胜任力模型（Competency Model）中，以这样的方式来描述绩效模型背后的逻辑。
我们是一家专业服务公司，交付客户成果是最终的目标，这要求我们时刻关注Customer Focus，站在客户价值的角度思考并解决问题，帮助客户决策。
在解决问题的过程中，需要我们运用Skill推动项目进行。因地制宜的裁剪敏捷实践、拓展技术深度并不断地扩展技术广度；发展我们的影响力Impact，项目内建设团队学习和分享、追求技术卓越的氛围，项目外输出技术影响力。
不断提升我们对客户、对公司、对团队的Contribution。始终坚持Develop Others的文化和价值观。
ThoughtWorks 绩效模型
这个绩效模型的根本目的不是为了“考核”，而是为了帮助个人的成长。
在《我眼中的专业服务公司》中谈到，专业服务公司的使命是“解决问题”，因此专业服务公司的价值在于解决问题的能力，这就注定了它必须重视人员的培养、重视其专业技能的提升。
1.公司：促使我们思考，主要目标会随之浮现，尤其是最重要的目标；继而能让我们集中精力地为某件事的成功而努力。
2.团队：找到一个衡量过程的指标（Leverage、梯队和项目稳定性）。
3.个人：沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的（提升能力），减少沟通成本（及时得到反馈和匹配的锻炼的机会）。
有没有一点像OKR对“目标”的描述呢？
OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司、团队、和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
关于到底什么是OKR，谷歌初创实验室举过这么一个例子。
假如你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。
那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。
那么主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那TA的KR呢？1、每场传球率超过70%；2、拦截成功率达到50%。
公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那TA的KR呢？1、雇两个特色球员；2、加强媒体宣传。
“啊，这么简单？这就是OKR？这不就是一套目标分解系统吗？”
“是的，就是这么简单。”
“那它怎么解决工程师的绩效考核问题呢？”
“OKR不解决绩效考核问题。”
类比于我们现在讲的绩效模型，和OKR一样，我们更多的是侧重发展，而不是侧重绩效。
OKR实施流程
OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
我们今天讲的的绩效模型亦是如此，服务于战略，也是实现战略的方法和手段。
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
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