上周的文章分享了非常好用的绩效改进工具-BEM模型，从这个模型可以得出，在出现绩效问题时不要过分关注很难改变的“人”的因素，而是把关注点转移到可以改变的流程、工具、方法以及相关标准的确定和调整～这样的viewpoint一方面会减少内耗另一方面也会让管理者更多的去关注整体组织效率的提升，因此在线下课程中，易虹老师也反复强调绩效改进不仅是人力的事更是管理者的事～两者互相配合才能效果最大化~
BEM模型是在发现绩效问题后的解决模型，那如何发现真正的绩效问题？如何找到最核心关键的影响因素？接下来就分享发现核心绩效问题的工具：业务价值链
在此之前听很多伙伴都说过“价值链”这个词，但到底什么是价值链其实并没有深刻的认知和理解，百度对于“价值链”的解释是：企业的价值创造是由一系列活动构成的【活动=基本活动+辅助活动】，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链~看完这样的解释，再来回忆线下价值链的学习就清晰了很多，也渐渐明白之前老领导说的“明线”“暗线”是什么？那回归到绩效改进，价值链又该如何分析呢？
接下来我们举个栗子来看看：
假设有个业务课题是：如何把A部门的新员工流失率从30%降到15%【可以忽略30%和15%的合理有效性】
从自己过往的经验出发，在拿到这个课题后分析的思路通常会是：
通常情况下对于离职原因的分析
在学习完绩效改进后，分析的思路会是：
学习完绩效改进后的分析思路
对比两张图，执行哪个路径会更有可能实现流失率降低一半的目标呢？相信很多伙伴的选择会是第二个不仅路径分析颗粒度小还因为它找到了导致流失率低的最根本因素是被动离职，被动离职的影响要素也都非主观，这样分析会更有助于实现流失率降低，再者“工作年限、学历水平”和一个人离职的关联度有多大呢？另外主动离职和被动离职只是把大目标切分成了小目标，并没有点出到底什么才是导致离职的最核心关键因素？我们的着力点到底应该放在哪？
其实写到这，自己对于业务价值链的梳理并没有完全掌握，只是清晰业务价值链就是还原最真实的业务动作和场景，并在还原的过程中找到影响80%结果的那20%的因素，只有找到那20%的关键因素才能真的提升和改变的绩效结果，而在还原的过程中要遵守这三个原则：
1.结果=动作1+动作2+动作3+动作4+~~~~~动作N
2.把自己设身处地的当做被改变的主体（例如主题为：如何把A部门的新员工流失率从30%降到15%，那么就设身处地的把自己当做新员工，看看自己会在经历、面对什么后而离职？）还原最真实的业务场景
3.关键价值链各要素之间要符合“MECE”、“加减乘除”的关系，既同一层因素要"相互独立,完全穷尽",上下层的因素之间要符合线性的加减乘除~
而这三个因素中最关键的就是第二点“设身处地的当做被改变的主体”，因为只有主体才能还原出真实的业务动作才能get到哪里是痛点~有了这样的认知我似乎也更明白，为什么业务方总是吐槽人力、培训伙伴？为什么HRBP是未来最有发展潜力的职位？为什么很多培训投入了时间精力也请了外援，但依旧得不到认可？也许贴地飞行紧跟业务才是真正的制胜法宝~
培训一定不是跟随业务，而是引领业务走向更远方~改变原有的培训认知也许比让业务方边缘化培训工作者更容易让人接受~所以，从现在此刻开始不仅要追求培训项目的效果更要追求培训项目之于业务、组织的效果，只有想清楚大目标才能做好小目标~
加油，培训工作者！加油拼命努力的小仙女~每天进步一点点从改变原有的培训思维开始！
加油~加油~加油~
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