卫哲的课程这几天除了自己听，也把团队聚到一起听，应该说收获太大了。以后我们还会定期组织大家来讨论学习这次课程的内容。个人、组织、资产、战略及创新，五个效率提升彼此共同影响、相互作用、环环相扣、层层推进，而背后的逻辑关系非常简单清晰。再次做一个系统的整理。
一是环境。牺牲效率、跑马圈式的增长环境已没有了。卫哲在开篇举的恐龙灭绝和小强的例子很有意思，没有效率的增长不是慢性自杀而是加速自杀。当然也很可能是在竞争中死于非命。效率在我之前的意识里就是“快”，天下武功唯快不破。这是第一次仔细审视，这个”效率“的背后所蕴含的意义如此深刻。不仅有”人设“，还要有”人效“。阿里成长的过程里通过不断的自我革命、产品迭代、组织再迁，不仅实现了指数型增长，同时更有”中供铁军“在地推中发展壮大，最后成为”传奇“，反面验证了像阿里这样的“恐龙“也是可以很”小强“的。其中的逻辑就是”效率”，不仅要快速增长而且要有“效率”，大而美！
二是人。互联网放大了个人的能力，而“人”变了，好玩比好用重要；十分认同对于九零后“好玩比好用重要“的观点，联系之前樊登”游戏化工作“，概念很相似！接触混沌后收获最多的就是能够从各个行业，多视角、全方位的去学习890后管理问题。”强悍自治、脆弱、复杂多变，大平原时代的‘游牧青年’“，这个定义非常精彩。让他们去自我激励和自我约束，无疑是我们这个时代所要共同面对的问题。
三是赋能。基于信任的基础上对团队、员工的赋能，”道“的层面是因为信任所有简单、因为简单所以高效；术的方面则是”四个在线“。单从形式上而言，银行确实已经做到了员工在线、产品在线、客户在线、管理在线，只有一样不在线，“心”不在线！组织效率低下、团队之间拆台现象常有、机关部门人浮于事等等现象十分普遍。先有“道”后有“术”，没有信任做背书，四个“在线”也是徒劳。如何让强势的一方低下“头颅”，这和领导者有很大的关系，是否真正愿意“放权”，愿意给员工“赋能”，甚至包括给合作方赋能？我们现在基本表面实现了四个在线，但基于自我激励的员工在线就没有做到，导致其他的“在线”价值大打折扣。在“道”的层面做不到“信任”，协作也就是空中楼阁。老师说“让每个员工都具备组织赋予他的能力”，首先要“信”；在此基础上才有协作增效，不管是哪个行业都是如此。
四是“分享”，与“共享”的区别是释放“闲置资源”而不是“投入资源”，二八定律；最近在看布莱尔金的新书《银行4.0》，封面上的大标题就是“金融服务无处不在，就是不在银行网点》（有意思的是在开篇第一章的大标题就是“回归第一性原理”），整本书就是从第一性原理出发，拥抱移动互联网而不是视之为威胁，真正去思考客户到底需要什么，而不是简单的将线下产品线上化，“仅仅翻新网点是不够的”。而“看不见的手”，大量闲置的资源无形的在侵蚀利润。经过卫哲老师的梳理，看到身边确实有大量这样的资产。
五是“打”。战略是打出来的，一国两制，允许试错但一定要复盘；三级规模效益理论太棒了，结合问答环节OTO的延伸。OTO的“两个凡是”的标准：凡是客户体验不能成倍提升的、凡是不能提升行业效率的都不是好的OTO。而连接两个O之间的T非常关键，要找到这样的人，要赋能中间的节点。我们在做银行新零售的尝试，个人理解这个”T“不仅可能是人，也包括平台或特定的场景。几点思考：1、三级规模效应理论让我重新思考战略，要精准定位，先做三公里，做深做透；2、以客户为中心，实现体验成倍提升、效率提升，把模式想清楚；3、找到合适的人（T），作战单位做小，给团队赋能；4、走出去，深入社区，找到优质平台合作；
六是“创新”。创新不是口号，阿里妈妈的案例很棒，以内部创投的方法还原创业环境。把“安全带”和“降落伞”拿掉，这招太狠，除了马云一般人学不了。但我想也是阿里通过犯了许多的错，通过复盘以后的战略举措，通过这种方式打造一只“创新”型团队，成就一只阿里铁军。
在问答环节卫哲的回答就更为精彩，贯穿全部十个问题，核心是“人”，是“职业经理人”的大智慧，是对于“人性”的深刻洞察，是历经减薪跳槽、“小人”成就的暗黑时刻，通过艰难选择提炼出来的”道“行，也是纳了投命状后的义无返顾！是信任、赋能，最终还是回到“人”，也是做到了“职业经理人”的极致了！
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