卓有成效的管理者

原作名: Effective executive
作者: [美]彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
出版社: 机械工业出版社
译者: 许是祥
出版年：2019年12月

◆ 序言

管理者的责任

• 让组织取得绩效和成果
• 帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升
• 学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。

要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

管理

计划、组织、整合、激励和考核。

组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。

我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

◆ 第1章 卓有成效是可以学会的

没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。

5项习惯

一个卓有成效的管理者，在思想上养成的5项习惯。
-（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。
-（2）有效的管理者重视对外界的贡献。
> 别人期望我做出什么成果？

-（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
-（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域
-（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

◆ 第2章 掌握时间

• 记录时间；
• 管理时间；
• 统一安排时间。

> 任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。

• 1. 记录时间耗用的实际情形；
• 2. 做有系统的时间管理；

  删减：找出什么事根本不必做;
  授权：哪些活动可以由人代劳，又不影响效果；
  塑型：减少无谓的工作（管理者浪费别人的时间）；
  a. 缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；
  b. 人员过多，也常造成时间的浪费；
  c. 组织不健全；
  d. 信息功能不健全或系统失灵（信息的表达方式不当）；

• 3. 将时间做整块的运用；

  保留整块时间给重要工作；
  给重要活动定下deadline；
  定期记录分析。

> 会议参会人员过多，低效，又怕通知不到位
Demo
> “兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

> 人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。

> 大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。


> 用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向专家请教，远比正式聘用便宜得多。

> 会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

> 会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

## 有效性表现
①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

◆ 第3章 我能贡献什么

只有外部世界才是产生成果的地方。

提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。

机构对成效的要求：

- 直接成果；
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
- 培养与开发明天所需要的人才。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。

如何使专业人员的工作卓有成效

知识分子有责任让别人了解自己。

管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

有效的人际关系，有下列4项基本要求：

(着眼于贡献，正可满足这些条件)
- 互相沟通；
- 团队合作；
- 自我发展；
- 培养他人。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物

重视贡献，就是重视有效性。

用人所长

有效的管理者能使人发挥其长处。

为实现目标，管理者必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

设置一个组织，使得身处其中的人的弱点不致影响到其工作和成就。

这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。

我们要坚持因事用人而非因人设事

摆脱脾气与个人好恶，回归现实

只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。

“公事以外”才是朋友

保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。

组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

用人所长的原则

• 第1条原则：将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
• 第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。
• 第3个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
• 第4个原则，在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

见人之所长和用人之所长。

考评方式

①哪方面的工作他确实做得很好？
②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

某人表现不突出的原因不外三点：
一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；
二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；
三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

• 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。

有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

• 人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。

要了解上司的长处，并发挥其长处，需要一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

◆ 第4章 如何发挥人的长处

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。

管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

• 善于集中精力。
  卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

• 每次只集中精力干好一件事。

• 常见问题

  第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。
  第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工
  第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。

• 果断删减

  至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

  任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。

  有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。

• 严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。

只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。

◆ 第5章 要事优先

所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇。

所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。

被搁置实际上等于被取消。

确定优先次序的重要原则：

（每条都与勇气密切相关）
• 重将来而不重过去；
• 重视机会，不能只看到困难；
• 选择自己的方向，而不盲从；
• 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人。

完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

贝尔电话公司的四项重大决策：

• 提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，把实现公众管制作为贝尔公司的目标。

  一项有效的、公正的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司的利益的，而且事关公司的存亡。

• 制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度

• 为公司建立了贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。

• 开创了一个大众资本市场。

  “莎莉姑妈”型的投资人

通用汽车公司

• 采取分权组织制度

  一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理

  他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。

◆ 第6章 决策的要素

决策的五点特征

• （1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

• （2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

• （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

• （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

• （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

四类问题

• 第一类，是真正经常性的问题。
• 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
• 第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。
• 第四类问题：首次出现的“经常事件”。

除第三类问题，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。

• 我们常犯的错误：

误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
对某些根本性问题的界定似是而非。
只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

暂时方案，常会演变为永久方案

最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

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有效决策的五个要素：

1. 了解问题的性质
2. 确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？

边界条件含糊不清的决策？
边界条件是否清晰明确？

3. 研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

4. 化决策为行动。

将决策的执行融合于决策本身

5. 是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧途。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。

如何才能找出适当的衡量方法呢？

• 依赖决策前的反馈。

• 多种衡量方法

  其一，衡量投入资金需要多久才能收回；
  其二，衡量投资的获利能力；
  其三，衡量投资收益的“现值”。

• 正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

  管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

为什么该有反面意见，主要有三项理由：

• 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

• 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

• 第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

  有效的管理者会运用反面意见。

  见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。

什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。

做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。

何时做决策？

遵循下面两项原则：

• 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
• 行动或不行动，切忌只做一半或折中。

面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？

即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

◆ 第7章 有效的决策

• 硬性原则的决策。

这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步地摸索而得的决策

电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。

• PERT（项目计划评审技术）

电脑所能做的，仍只是计算而已。因此，电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。

• 电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。

• 大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。

  执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。

电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。

◆ 第8章 结论：管理者必须卓有成效

本书的两个前提

• 管理者的工作必须卓有成效；
• 卓有成效是可以学会的。

如何做到卓有成效？

（1）记录好时间的使用情况

• 分析时间记录

  a. 删除不必要的浪费
  b. 评估各项工作的耗时情况
  c. 评估各项工作目的的轻重

• 每隔几个月检查一次

（2）把眼光集中在贡献上

（3）充分发挥人的长处

（4）要事优先

• 终极产品：管理者和组织的绩效
• 记录和分析：管理者应该努力促成的事情

（5）有效的决策

• 识别“例行事件”
• 找出决策所需的边界条件

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。

有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。

管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。

知识工作者大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。

知识权威性，却必须服从于组织的目的和目标。

我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要，同时也要力求实现个人的成就，以满足个人的需要。

光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。