有些时候我们喜欢带头冲锋的领导，也喜欢亲力亲为的领导，因为这样的领导给人一种亲近且务实的形象，至少看起来要比常年坐在办公室颐指气使的领导要讨人喜欢的多。很多职场新人也立志以后要成为这样事必躬亲的领导，其实这是一种非常错误的观点，适当的放权不仅可以减少自己的工作量，可以腾出时间来做自己提升，更多的是可以让你学会管理，并从基础管理中学到企业运作的模式，加深对企业的理解，从而帮助我们实现晋升。
我之前有一篇文章里面提到过这个事情，但是没有细说，今天我们就来细说一下如何当一个称职的领导，放权对于领导力到底又有什么样的影响。
当我们的团队在进行一个项目的时候，决定这个项目成败的因素不是领导有多勤快，而是领导的管理能力有多强。就好比领导一直忙着帮下属擦屁股，就会有永远擦不完的屁股，领导要做的是教会下属怎么去完成这项工作，并在工作中避免出错，并建立起良好的奖惩机制，做的不好就是要处罚，做的好的就是要奖励，只有这样，通过良好的奖惩机制才能帮助团队成员成长，提高团队成员的执行力，从而促使团队形成良性循环。
在团队发展壮大之后，要善于设置管理层级，虽然技术出身的领导更具有优势，但千万不要把持着技术不放，人的精力是有限的，没有人能做到事事精通，让专业的人干专业的事才是一个聪明的领导应该干的，作为决策者就不要去插手一线员工的工作，在军事管理体系中就有很著名的一条规定：严禁越级指挥。把这些权力下放到中层领导中去，让他们去发挥他们的能力，不仅省时省力事半功倍还能形成有效的人才梯队培养体系，对领导者和员工是一个双赢的局面。
在团队进入正轨后就要着手把握前进方向，当好一个掌舵人的角色，当下属的高度还不够高的时候难免看不清前面的方向，这个时候领导的作用就要发挥出来，用比下属更丰富的经验、更全面的信息来甄别项目的偏差，并及时制定纠偏措施，调整项目方向，确保项目前进方向的正确，方向一旦错了，所有人的付出都是白费，这不仅仅是对自己负责，更是对整个团队成员负责，因为往往一两个项目的失败就会对团队成员的职业发展带来重大影响。
假设一下，假如这个项目的领导每天在做的事情都是解决项目技术上的问题或者一些其他琐碎的事情，每个团队成员一天出一个问题，那么十个团队成员就有十个问题，一百个团队成员就有一百个问题需要领导去解决，领导者每天这样疲于奔命，还有时间和精力来把握大方向吗？不仅不能把握大方向，还会降低团队成员的成长速度，助长团队成员的侥幸心理，对项目的推进极为不利，所以很多时候一个项目的一把手太忙绝对不是什么好事，因为太忙意味着领导者既不会管理团队，也不知道自己在这个位置上到底应该做什么，只能通过简单机械而重复的工作来掩盖能力缺失所带来的恐惧。
说句很“标题党”的话：请停止你的无效努力。一个领导的去管理能力在团队中发挥的作用是远大于技术能力的。
我们蒋公不就有著名的“挪机枪”笑话吗，前线在作战，蒋介石用望远镜查看交战情况，结果让传令官要求一个前线作战士兵机枪上挪两寸。事情的真实性无法去考证，但是我们从这个事情中可以看出两个问题：一个是越级管理，一个是事必躬亲。都是我们上面说到的东西，一个领导在团队中最大的作用就是建立管理体系和把握方向，技术能力和勤快只是锦上添花的东西，若是舍本逐末必然是得不偿失。
也有朋友在担心，这样做会不会使得不太亲近下属，问这个问题说明其实用心在思考了。但是这个问题其实很简单，作秀。我敢说每个企业的文化宣传资料中都有领导带头苦干、身先士卒的画面，这样做其实对于管理还是有些作用的，不过只是锦上添花，并不能起到雪中送炭的作用，所以这些东西我们要把它排在核心管理的后面去，先解决温饱再谈娱乐。
当然我们也能经常看到某某企业老板带头
那对于我们基层员工或者基层领导来说这又代表着什么呢？
拿破仑虽然在滑铁卢战败时很大程度上的原因是因为管理体系出了问题，但不妨碍他说的另一句话：不想当元帅的士兵不是好士兵。
这也就是本文对于基层员工的意义所在，我经常说企业提拔人才时，不是把这个员工放在这个岗位上再去学习这个岗位上的东西，而是在这个员工具备这个岗位所需要的能力时才把他放到这个位置上。我们很多朋友不明白这个道理。
那么提拔到领导岗位我们所需要的东西是什么？作为基层领导首先的是技术能力过关，其次更重要的是统筹管理能力，不是你代码写的有多好就能把你放到多大的领导岗位，是你有多大的管理能力把你放到多大的管理岗位上去，这也就是很多职业经理人为什么明明不是这个专业出身却能胜任这个岗位的原因。比如雷军原来是写代码的，结果现在手机也做的很好。比如蔚来汽车的秦力洪，原来长期在地产界，现在同样在汽车界混的风生水起。
所以专业技术能力能力一定程度上给我们的管理带来帮助，但随着管理层级的提升，专业技术能力的影响力就越来越小，所以想要走上高管的道路，我们要尽早学会如何去管理，而管理就要从最开始的放权开始！
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