在从事企业级数据中心相关的B2B业务销售管理过程中，总结了在区域销售工作开展的经验，其框架类似于一个同心圆：
第一个圆，是自我管理，由此可见自我梳理是开展好区域销售工作的重中之重：
（1）区域TeamLeader是区域团队的灵魂，区域销售团队的风貌是自我之延伸，自我要与平台融为一体，其工作最终结果就是自我意愿及能力执行的综合投射；
（2）自我的工作思路一定要清晰；
（3）自己的年度工作计划一定要目标明确，过程推演要翔实，并与上级互动切磋达成一致。
第二个圆，是团队建设，当代企业级市场绝不会是单枪匹马、单打独斗的模式，而应该是团队作战的模式，打造一支凝聚力强的团队才能在区域中获胜；
（1）建团队即要以公司战略为先，注重先立后破，但同时要注意宁缺勿乱，目标是打造一支好的团队；
（2）团队要统一目标，充分理解公司战略目标和区域分解之后的目标，及成员个人的目标一定要清晰；
（3）之初各成员既需要制订工作计划，通过工作计划落实到具体工作当中；
（4）工作计划要详实，符合SMART原则，一定要是可量化的，可检查的。
第三个圆，是渠道建设， 企业级数据中心市场有其业务的重要性、专业性，客户只会把这块工作交给其认为靠谱的人来做，特别是封闭性的行业，客户交流上注重与专业性的厂商或渠道对接，在走货流程上又与沉淀多年的合作供应商合作，能影响到采购结果的决策链可能不只一条，所以尤其要注重渠道关系的梳理。在之初更快更广铺向市场的方式便是通过渠道；
（1）渠道一定要体系化、制度化。没有规矩，不成方圆，就不会有渠道愿意投入进来，特别是需要布局、持续投入的企业级市场；
（2）渠道要分类，行业与商业要分清。行业市场有其特征，要客户与渠道“两条腿”迈开，既要在客户TB、EB侧把品牌和标准工作做实，又要与相关渠道保持互动，行业渠道往往是“官商”，往往能拿下项目，但往往更愿意以客户为主心来开展工作，并且能在更客户侧更广更稳妥的开展工作。而商业渠道更多是以厂商依托，往往以产品为中心，厂商需要通过驱动和管理商业渠道来覆盖海量的商业市场；
（3）授人以渔，渠道工作开展往往需要扶上马、走一程，往往在一开始要授人以鱼，让渠道尝到合作的甜头，一定要让老板投入心思和精力来开展工作，并双方制订可行的工作计划，确定NA客户或NA渠道，也需要符合SMART原则，便于阶段性的量化检查工作推进情况。
第四个圆，是项目管理，项目是诸多工作的结晶，项目管理的成效性，将最终汇聚成业绩，形成KPI考核中最重要的业绩收入。
（1）项目管理要形成机制，要汇入公司平台的项目管理平台，科学透明，清晰可见，为辅助决策提供依据；
（2）团队形式的项目管理之前，首先肯定是建立在个人的项目自我梳理之上，每个人要有自我梳理的意识，有好的方法，或借助于平台系统的梳理工具；
（3）纳入团队项目管理，比如每周三下午或晚上就是项目Review时间，以销售组为单位做好项目的Review，只有纳入到例会式的管理，才能防止能力参差不齐带来的致命项目管理风险。
第五个圆，是行业深耕，行业的布局与深耕有个过程，但之前维度的工作只是解决“温饱问题”，行业深耕如何则决定区域如何“奔小康”。
（1）行业有“五精”：精客，精渠，精专，精品，精行业线索；
（2）精客，不管是区域还是行业，只要是战略重点行业，就一定要有精品客户案例，也就是战略案例标杆；最能拉升区域品牌的方式即是打下标杆案例。
（3）精渠，正如渠道建设分析所讲，大的行业宽似海，需要有合适的精渠，来作为领航人，共达行业彼岸。特别是在行业开拓的初期，尤为如此；
（4）精专，封闭的行业深似海，除非是沉淀多年的成熟销售，否则非常有必要多请教专家，或专家多指导，关于行业趋势、方向、特征及未来机会；
（5）精品，行业要深耕，必须要在行业里播好种，细精耕。行业精品会议一定要参与和传递经典案例和能解决行业客户痒点的解决方案；
（6）精销售线索，猪在风口也能飞起来，找到风最大又最适合自己的地方，顺势而为。
第六个圆，是市场活动管理，相比具体销售开拓工作犹如“巷战”或“狙击战”，市场活动管理则犹如“炮兵”营的重点阵地式轰炸。
（1）首先区域的市场工作一定要与公司的市场营销部门充分互动，形成有效可用的市场营销策略；
（2）针对区域重点战略行业，NA TOP X的重要会议，或与高级代理商策划确定区域老客户或渠道市场会议；
（3）具体会议策划要提前，注重时间点及成效。会议的目的一定是要极大的拉动区域或行业品牌度，要以商机转换率为效果的考量标准。
-- 写于2016年4月22日
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