5年前，那场轰轰烈烈的流程变革，收益甚微，至今还记忆犹新。当然，流程变革是件修行的事，要想成功，绝非易事，天时、地利、人和缺一不可。
无疑当时组阁了明星阵容的IT团队，有来自知名咨询公司的，也有来自国内知名企业的。用今天的视角来思考时，我们应该有哪些经验可以吸取和反思。
IT团队，划分为流程、数据、IT应用、IT运维等板块，并制定了3年IT战略规划。其中，流程为此次变革的先头部队。
前期，选取了试点事业部，成立流程变革项目组，并进行了适当的培训。
按体系，进行流程盒子（活动）的梳理和打开，并对活动对应的现状和痛点进行梳理。这个阶段，花了不少的时间和精力。
后来，对流程活动进行串连接，但这个阶段的串连接更多是流程框架层面，例如商机→回款等，同时也聚焦出一些变革的专题；
复盘重来，我们发现，基于具体业务场景的流程清单，并未进行梳理，这应该算是这次流程变革的缺失点；
如果有了这样的流程清单，再结合关键痛点，选择性进行破题，则感知会完全不一样；毕竟，大家都需要效果和信心；后来销售下单流程的优化，就是佐证。
这几年，大大小小的项目破题，总结来下，对流程优化的类型主要有以下三种：
第一种：对主干流程中的活动进行优化，例如寻源→淘汰，供方引入流程，品质管理流程等，此类型的项目赞助人往往来自最高决策层；它相当于去夯实流程的基本单元，即活动（组）；
它有一定的战略意图，价值量化较困难；跨价值链特征并不显著，变革难度一般，项目的成功概率偏高；
第二种：对关键业务流程的优化，例如产线的交付流程、大客户管理流程、战略物资流程；
此类型的项目赞助人往往来自高层，它有很强的绩效导向，解决关键问题，达成特定目标，价值易量化；
反过来，借助项目也会去优化核心活动，未来可举一反三，应用到其它业务流程（场景）之中；跨价值链特征较显著，变革难度较大，项目的成功概率偏低；
第三种：对操作烦恼、效率低下、易差错的流程进行优化，例如生产图文优化、长线预测备料优化；
此类型的项目赞助人往往来自基层管理者，它解决的问题显性，价值侧重提效、防错；往往涉及到价值链的打通，但变革难度一般，项目的成功概率偏高。
所以，我们要关注第一种类型的流程变革（不可停留太久，否则易变成理论派），它往往也是识别第二种类型流程变革的基础和前提；
但一定要抓住第二种类型的流程变革（容易打造样本工程，产生实效，促进信心）；至于第三种类型的，则可交给群众演员去实施。
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