我眼中的咨询实施方法论

在我眼中，对咨询实施方法论的理解可以分为三阶段：

第一阶段，我与标准实施方法论（见图一）的第一次亲密接触，将其奉为项目实施工作宝典；我与标准实施方法论的第一次亲密接触，让我在项目经理的道路上踏出了第一步。

        故事要从2009年4月说起，当时公司项目比较多, 缺少项目经理，我这个只做了几个信息化项目的实施顾问，就被赶鸭子上架的任命为《XX银行支行信息化项目》项目经理。项目情况如下： 项目目标：系统在3个月内，实现支行和9家分行全部切换上线； 项目团队：项目经理+1个刚刚转型做信息化的财务经理； 项目范围：城市支行+下属9家分行； 项目内容：总账、资产管理和项目费用摊销系统开发。 我在此之前，仅看过1-2个项目管理的相关PPT资料。可谓“没吃过猪肉，见过猪跑”的状态。项目管理意识只有“控制范围”，项目管理工具只有刚刚拷贝的“标准实施方法论”，唯一的想法就是要按期验收。 项目就在这样的条件下开始了，结果出乎领导的预期，提前1天验收，而且客户项目经理认为项目管理相关文档非常专业，并将其作为标准模板来指导内部的信息化建设。但项目开始时，我处在毫无头绪的状态，只能将每个阶段的交付物清单都打印出来，并保证每个交付物都与客户确认。确认了5-6份文档后，自己逐步建立了信心，感觉这种方法可行，并坚持了下来，项目就这样一步步的走向了验收。正是这次“一招鲜”的经历，才让我将标准实施方法论奉为实施工作宝典。

图一：用友标准实施方法论

第二阶段，形成适合个人不同规模项目的咨询实施方法论，使其成为项目管理利器；

在这个项目验收后，又担任了一个小项目的项目经理，标准实施方法论又一次发挥了重要作用，项目提前15天验收。这个客户的项目经理（公司财务经理担任项目经理）给我提出了一个问题，“你们公司要签字的文档怎么那么多，很多文档我都看不懂”。自己想想确实是这样，项目实施的后期，几乎每周都有文档让客户签字，这些文档真的是必须的吗？回到公司，我就和同事讨论这个问题，他说：“你那个小项目不用搞得那么复杂，可以用加速实施方法交付，其中对回款有影响的关键交付物签字就行”。后续自己整理了一下项目文档，发现确实有很多文档只是形式，对小项目意义不大，可以根据客户的情况进行适当的裁剪。这时的感觉“实施方法论是一个标准指引，要按照客户的情况去灵活应用”，对于项目经理（兼顾一块业务的实施工作）可将其分为两种情况：

1、 客户方提供专业的项目经理时，要彰显专业，严格遵照标准实施方法论执行，同时解决方案要体现客户的行业特点，防止项目被客户主导；

2、 客户方业务经理担任项目经理时，对实施方法论要适当裁剪，重点关注里程碑交付物和业务解决方案的确认，这样既省时又省力。

在此之后，每每有机会就和同事讨论，“你的启动会是怎么开的？”、“你的…是怎么弄的？”、“这阶段就提交这5个文档就够了”、“你的项目文档给我借鉴下”等等，我将实施方法论当作了与项目经理们沟通的“共同语言”。在之后实施项目的2年里，我逐步优化了自己在各实施场景的实施模板，形成了适合个人不同规模项目的实施路线图+实施场景。大家可能也发现了，我没有提任何项目管理的知识，因为1年以内的项目只要你能灵活的应用实施路线图+实施场景（见图二、三）即可，不需要专门做项目管理。那项目周期1年以上的大项目该如何做哪?

图二：用友加速实施方法

图三：用友推广实施方法

这里先需要讲一段我个人的职业经历，然后再讨论大项目的咨询实施方法论。

我在做了4年的实施工作后，有幸加入了管理咨询公司，上班第一天的第一件事就是在公司的知识库中搜索方法论，结果出乎我的意料，公司有一套完整的项目管理方法论，但业务领域的实施方法论就是一个PPT，没有场景和没有模板，心想：“这怎么做项目，难道要全凭经验吗？”。后续找到部门领导拷贝方法论相关资料，结果给的是一个个项目的完整文档，包括过程中各种历史版本，一个项目的资料就有1G以上，这时才知道咨询的实施方法论是实施路线图+不同行业和领域的项目实例，因为跨行业和领域的咨询项目的差异很大，所以实施路线图只作为方向指引。这里我分享两个关键时点供大家借鉴：

1、 项目经理编制项目计划要充分达成共识：项目经理要根据对项目的预估编制项目的详细计划，然后召集项目小组成员进行为期1-2天的研讨，只有当详细计划进一步细化并达成共识后，方才能结束。我经历的一次为期1天的项目计划研讨会，会上充斥着这样的声音，“这块业务你需要多长时间”、“你定的时间太短了，起码要7天才行，…”、“这块业务的时间可以缩短些吗?”、“这个业务没有可借鉴的资料，时间要调整下”、“这个时间没问题”、“我们项目要前紧后松，大家都压缩下时间”，就是在这样的气氛下，项目组成员分别就计划的时间节点发表了自己的看法和可能遇到的风险，并提出相应的预防措施。结束时我看了下时间，已经凌晨1点多了，项目计划在200行左右，项目组成员基本认可计划的完成时间，后续也能够遵守主计划进行实施，保证项目按期完成。

2、 项目实施中抛砖引玉：当项目小组成员的新人较多时，具体负责这块业务的人员要先就这块业务制定一个解决方案，然后召集项目组成员讨论改善建议，以保证提供给客户的咨询方案更完善。在一个项目的一周中有2-3个晚上是这样度过的，这样新顾问经历1个项目后，对一个领域基本上就能熟悉，其他顾问对这块业务也会有所了解，项目成员的能力会有一个整体的提升。 在体验了管理咨询的实施方法后，也可能是与信息化实施工作注定的缘分吧，我又回到了实施管理岗位，开始与同事共同修订咨询实施方法论，形成了用友咨询实施方法论体系。在此过程中也与大项目经理有了细致的沟通，对于用友的大项目需要配置专职的项目经理，应用项目管理方法论+用友咨询实施方法论，并在项目中提供微咨询服务，包括现状分析、信息化总体规划和协助客户开展管理准备等。以此推动客户业务在 “管理+IT”方面的有效落地。

用友咨询实施方法论体系

用友咨询实施方法

用友原型实施方法

对于第二阶段来说，要开始尝试5种路线图的全部实施场景的自由组合，形成适合个人不同规模项目的实施方法论路线图，并在实施过程中，不断的完善和优化。

第三阶段，“用友项目管理沙盘”课程让客户体验咨询实施方法论，使咨询实施方法论发挥更大的价值。 “用友项目管理沙盘” 课程让我开启了第三阶段，课程核心理念是让客户或实施顾问体验项目实施的全过程，关注项目管理（时间、成本和质量）和客户满意（客户领导委员会、关键用户和最终用户）的有效平衡。

我给客户讲了几场“项目管理沙盘”后，客户的反馈是“我知道如何配合了”、“ERP实施人人有责”、“形式很新颖，让他们自己体验，避免后续项目实施时，说不知道如何做”。培训后我的个人感触是只有让更多的客户充分体验用友咨询实施方法论，才能更好的发挥咨询实施方法论的真正价值。

用友项目管理沙盘

以上的三阶段划分方法只是我根据个人经验进行的划分，算是做个抛砖引玉，期待与大家的沟通交流。后续我也将结合复盘技术、教练技术、互联网时代对项目实施的影响因素等，进一步完善咨询实施方法论的培训课程，并呈现给大家，使咨询实施方法论能发挥更大的作用。

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