导读：
在互联网公司里，BAT的大名如雷贯耳，每天都被各种BAT的新闻和内容充斥，作为BAT三巨头之一的百度，很多人可能还不知道他的薪酬体系模式是怎样的。
百度公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分。在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关，发展方面采取双通道的职业发展模式。此外，百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。
百度技术级别
百度技术岗位级别和阿里类似，分为T序列12级，不赘述了，大概阿里的级别减1或2，就是百度的级别。
主要集中在T5/T6，升T7很困难，T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding了。
一般来说，在百度待3年能给到T5，很多人都等不到三年，原因下面说，社招过来的，一般是外面公司的技术骨干了。
T10是技术总监，十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。
百度薪资大概范围
百度薪资结构：月薪*14.6(12+0.6+2)，其他岗位月薪*14。T5以上为关键岗位，另外有股票、期权，T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小。
级别越高，每档之间的宽幅越大。
百度是一家业务定性，内部稳定，金字塔形的成熟公司。也就是说，大部分事情都是按部就班、驾轻就熟，所有人都比较轻松、稳定、舒服，尤其是对老员工而言。但是对于新员工来说，这意味着成长空间的极度压缩，机会少，上升慢。
百度工资高，福利好，但是这么多年期权已经基本发光了，只有总监以上才有，几十股几百股就算多了。问题就来了，百度新老员工的期权数量太悬殊。
据说到百度楼下停车场一看，开卡宴的都是老员工，开捷达的都是新员工，其实很多新员工的贡献比老员工大得多，但是收入反而倒挂，于是很多新人等不到3年就跳了。
在百度内部的反省中，李彦宏质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？”
反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”
之前的贴吧事件和魏则西事件让百度遭遇了一次又一次巨大的品牌危机，许多人将事件背后的根源问题归结到KPI，说是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件和魏则西事件。百度确实是进行KPI管理，不过别忘了，几乎所有大公司都有KPI。只有少数大公司不用KPI管理，比如阿里巴巴在绩效考核中加入了50%的价值观比重。
关于薪酬几个有意思的事实
入职时，起薪倒挂
这个仅限于社会招聘。这意味着，除非是公司花大力气挖你，不然你基本没什么议价能力。原来有多少工资，到了这里，只要比原来的工资有一定增幅(比如10%)，那么hr就基本不会再让步。
每半年一次打绩效，由自己的直属领导打分
绩效得1的在全公司都是凤毛麟角，因为有比例限制。
得1就可以获得很多奖金，正常奖金数*1.8～2的提升。得2的表现比较优异，名额会比1更多一些，奖金*1.5左右。得3是正常，奖金无变化。得4是表现略差，奖金可能会有所降低，系数在0.8左右。得5就是领导让你走人。
另外，决定最终奖金数的系数有很多。即使你的绩效看着不错，但是老板和hr也总可以通过其他很多个系数调整你的奖金数。
入职后，每年有两次升职的机会，三月一次，九月一次。试用期(半年)未过的无法参与职称评定
试用期结束后的第一次升职机会，需要先定级，比如进来是4，这一次要确定一下确实是4，也算占用了一次晋级机会了。3-5的晋升都比较容易，一般管理自己的m2通过就ok了。5-6的晋升需要m3推动。6以上的晋升需要在公司范围内评比。
绩效获得1或2的，一般晋升没有问题。3需要看运气。4或5不参与晋升。晋升时，除非表现特别优异且老板格外卖力，一般很少有连升两级的情况出现。
入职后，工资每年有一次普涨的机会，在q1，三月调整，四月公布。
一般来说，普涨的幅度在15%。
这就意味着，很多时候税前工资涨了，税后工资却只变了几百块。表现特别好的(如晋升或绩效高)，涨幅会更高。但是，老板的大盘子总数是一定的，甲涨得多，就必然会有一个乙涨得少。
不同职能分为不同序列，各个序列从1到12不等。
不同序列的话语权和地位从高到低是：m(管理层)>t(研发)>p(产品)>p(运营)=u(设计)>b(商务市场等)。只有m有管人的权限。
每个序列内，一般应届生入职就是3到5相当于一线小领导，6就是比较高级的人才，7以上很了不起。全公司最高的p是12，只有一个，跻身estaff。
虽然看上去是hr在控制着这些，其实hr不过是规则的制定人，而决策权仍然在老板手里。很多时候，hr不过是替老板背黑锅。
所以，你需要让自己的老板很高兴。让老板高兴无非这么几种办法：
工作做得格外好，让老板有业绩;
情商很高，让老板开心，工作不出错;
背景硬。当然，这几点不仅是在百度。只要你是出来混的，只要你还不是老板，你都不得不遵守。
有没有这么这样一个系统模式能实现把80%薪酬付给20%的人，“优胜劣势；让想活好的人；活的更好，不想活的人去死吧”
员工有没有活力，关键看薪酬有没有动力！
推荐KSF薪酬绩效模式 （适用于管理者）
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
放弃KPI考核，建议做KSF！
同传统方法比较，KSF不同于KPI目标式的考核，也不同于评分式的考核，他有自己独特的思维和模式。既要让管理层接受，又要让老板认可。在两者之间找到利益的平衡点，建立共同认可的分配机制，创造共赢的目标和结果。
对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。KSF也具备无以伦比的特定价值：
1、让员工为自己而做
2、员工与企业利益趋同、思维统一
3、极大地挖掘员工的能力与潜能
4、让管理者转变为经营者
5、强调企业与员工的公平与平等交易
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
7、平衡推动企业向上发展
8、快速促进企业利润增长
具体操作：
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
4、集中性、周期性、特殊性：
1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。
2）大多数都会有经营的淡旺季。
3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。
数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
个人号｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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