主题词：
“我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来，业务只能往纵向发展。”
作者：任正非，2013年12月19日
来源：华为心声社区
光流
三、对未来管理体系的建议
郭平：
我之前总结的“击毙本拉登”事例，主要讲未来管理体系做三件事：
（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。
（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统……组成的服务平台。
（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。
（梁华：其实目标和规则早已确定，后方对过程可视，如一线是按规则进行的，后方就不应该再干预，因为一线已经获取授权。）
徐直军：
定位公司管理平台三个方面：
（1）流程、IT要贯通；
（2）数据一致；
（3）可视。
面向对象，包括角色、作战团队及经营单元进行集成。
梁华：
第一，我们建立了这个平台，无论哪块业务在上面跑，应该有这四个要素。
（1）业务规则：包括研发、交付、销售，如“研发哪些能做、哪些不能做”要描述清楚，在上面一层就要思考；又如最近任总不断给销售提一些规则，其实都是业务规则；
（2）流程、IT、数据：虽然我们也是这三个词，但流程要变，06年前业务部门都有流程设计权，后来收归到集团后，流程设计权都在上面了。我认为流程设计权还是要一部分公司管控，一部分一线管控，通过IT来贯通，通过数据可视、可管理；
（3）计划、预算、核算：这是管理体系贯穿很重要的一块；
（4）度量体系：包括业务度量、KPI、现在所说的“5个1”等，建立逼着项目和功能部门不断去改善效率的度量体系。
第二，未来建立的支撑管理平台，运作和流程都必须是通的。
无论是徐总所说“预算分到了功能部门”，还是流程在运作中都是一根根筷子下去的。其实在代表处，就是合同获取、合同执行、财务管理以及行政管理活动，可能就3~4个业务流。
在运作方面，我们要改变到以项目为经营单位的管理体系，包括如何定义项目型组织、对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……，通过预算获取相应权力，这些问题可能是我们需要调整的。
将来无论是研发项目、交付项目、变革项目、基建项目，都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程。
将来我们在流程建设或未来架构建设中，应该四位一体：
（1）首先明确业务场景和规则；
（2）再设计流程、数据、IT；
（3）相应支撑运作组织体系和KPI，
（4）相应流程体系的度量和Metrics。
将来流程发布应包括三个方面：
（1）流程架构（BPA）层面；
（2）面向业务流的流程视图，将客户、华为、供应商包含在一起；
（3）相应的定制方法。
这样使得我们既能够有总体运作框架，一线又可以根据不同地区的业务场景和业务规则，同时定制相应流程。
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