在我的认知里，哲人更善抽象，工程师更善具象；哲人更善说，工程师更善做；哲人更善战略，工程师更善流程。角色无高低差别，但在工作中，思维方式和行为模式确实是有差别的。两者的思维模式各有所长，在不同情境下，应用不同的思维模式效果也不同。
哲人更善抽象，工程师更善具象
前一段时间，公司同事在向领导做方案介绍之后，领导进行点评：做一件事，你一定要想清楚它的商业模式才可以，假如这个方案你给投资人看投资人会投吗；做一个项目，你一定要明白自己可以做什么，充分整合自己身边的资源；做一件事，你要想清楚别人为什么要和你合作，和你合作吸引人的点是哪些。
在合作方案的第二部分共7点，第1点描述吸引客户的点，第2点描述项目运营模式，第3点描述合作方的寻找方式，第4点描述第一期合作方的选择，第5点描述该项目对我们的意义，第6点描述我们获取回报的方式，第7点描述下一步的行动计划。
因为是个立项意向的汇报，所以都没有展开讲。在我看来，这个会议的主要目的是针对于这7点提出改进的意见和建议，立项后进行方案的细化，否则做了详细的方案全盘否定再更改，不仅对于同事来说是个极大的打击，更是浪费了公司的劳动力资源。所以我认为所有的意见和建议都应该先集中在如何更改这7点实施方案上，更改完成了，大家就知道如何开展下一步工作了，每个细节也就可以展开了。如果最后还有时间，可以抽象总结一下，做一件事应该怎样的问题。
对于解决问题来说，用工程师的解决具体问题的思维，可以快速推进，对于人才培养来说，用哲人的抽象概括、提纲挈领，更可以引人深思、发人深省，所以两个思维兼具，对于促进团队成员深入思考，推进事项的前进，具有一箭双雕的意义。
哲人更善说，工程师更善做
团队前一阵子决定立项一个新的项目，idea很棒，具有发展前景，也能为客户提供很大的价值，但是一直都处在概念阶段，产品更倾向于讲概念，画饼，在描述了多轮产品设想之后，终于有一天，工程师阿庆说，一个礼拜之后我就可以把这个产品做出来了。哇，所有人都为之震惊，这么快就可以从一个概念，变成一个具象的产品。阿庆说：快速推进，不啰嗦。
刚进公司，有很多未分类的杂物放在还未出租的房间内，之前每次该房间即将出租的时候，同事都需要将这些从这个房间搬到另外一个还未出租的房间，虽然大家多次抱怨说搬动这些费时费力、应该尽早解决，但是还是不断地“拆了东墙补西墙”。我来了后想，如果可以一次性将所有这些杂物分类整理，该分发的分发，该上墙的上墙，该扔的扔，该进库房的进库房，以后不就彻底告别搬动这些东西了吗？于是我和同事一起统计、整理、分发、清理，并带动所有同事参与到其中来。最终房间不剩一个杂物，静候客户入驻，也永久避免了这些杂物的来回搬动。
对于制定公司下一步行动计划，指出团队存在的问题，提出各种建议和意见来说，确实需要天马行空的思维，不受拘束，畅所欲言，这是哲人思维；但是对于让下一步的行动计划落地，让团队的问题被解决，让意见和建议得到落实，着实需要一个“立即行动”的工程师思维。是不是好马，拉出来溜溜，光在马厩里咆哮，算什么千里马？
所以，该说时知无不言言无不尽，该做时“说时迟那时快”，可以让我们攻守兼备。
哲人更善战略，工程师更善流程
月初，我带公司和自己的创业团队做战略规划。对于自己团队的来说，按照年度规划、季度规划、周规划这样的思路制定下来就可以，一周的时间，完成了年度规划修订（一年制定1次，修订3次）到周规划的层层分解落地。因为我平时深入每个组参与日常工作，所以从基层的角度思考来做全年的战略规划修订，很快就完成了，大家针对我所制定的各颗粒度规划提出修改意见，流程结束。
但是在制定公司的战略规划时，很明显要难很多。因为需要从头制定公司的愿景、使命、品牌核心、业务方向、三年一年一季度的战略规划，所以明显需要选择合适的介绍思路，于是前一阵子学到的BLM就派上了用场，在一个完整的思路展开中截取合适的环节因地制宜进行变通，填入自己公司的东西，讨论了3天的时间。每次在讨论某一环节时，总会有同事跳出戏，考虑不属于该环节的东西，需要我拉回思路专注主题。在环环相扣的思路之下，战略规划制定得以在同事中间快速达成共识。
我一直认为，能够快速地进行放缩，是成为一个优秀领导者的前提。既可以看到大尺度上文化、价值观、战略上的问题，拥有哲学的眼光去看待宏观问题、问题本质，又可以看到围观问题上某一问题的具体现象、现象背后的具体原因、解决某一个问题的具体思路，拥有工程师的高度流程化的、逻辑化的思维来解决眼前的问题，这是极具挑战性，但绝对跳出舒适圈的对我们有益的能力。
所以，跳出舒适圈，既做一个哲人文人，能思会辩、仰望星空，又要做一个工程师，心灵手巧、脚踏实地，才能使我们在不同的场合有的放矢，成就更好的自己。
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