导读
当每天叫醒老板的不是梦想，而是固定支付给员工高昂的工资时，老板的心情是如何的？
一个老板的“薪愁”之痛
前几天，一家顶级商业空间设计公司的老板（张总）从深圳过来找我，希望能找到解决员工工作动力和效率问题。
张总在商业空间设计领域名气相当高，很多知名百货、超市的设计都是来自他的杰作，也有很多商业老板看了他的现实作品后到处寻找设计者，曾经有一位山东的老板为了找到他，付了别人12万才要到张总的联系电话。
但是，张总并不快乐，他说自己经营企业相当痛苦，每天都被员工的效率进度问题而头痛，他请来的设计师也是行业的顶尖人才，设计师平均工资35000元，还有两名德国设计师。
固定工资带给老板的危害
自己创办企业后，设计灵感也开始下降，因为根本没有时间去思考作品，每天都被繁杂的事务所牵绊。他说，创办公司后营业额是他做个体时的5倍以上，但是每年的利润却几乎是一样的，也就是说他一个人干活和带着30个人工作的利润是一样的，但是，他一个人干活，他很自由没有什么压力，现在30多个人，每个月近百万的工资支出让他也感觉一刻都不能放松，因为他的员工都是拿着固定工资，他不想奢求每个员工和他一样苦心经营，至少希望现有的4个设计总监能和他一样操心，他觉得就是最大幸福。
固定工资带给企业什么？
在交流过程中，了解到张总也和他的员工试谈过把固定工资调整为弹性工资，但是员工们都一口拒绝了，必须要保证现有的收入，谈判陷入僵局。很多企业都有类似的经历，创业初期定下的固定薪酬一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做？因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!
面对张总的问题，应该如何解决呢？我给出了三步骤：
第一年：给核心员工做“合伙人”机制
因为员工在短时间内不可能接受从固定薪酬变为弹性薪酬，企业目前又处于发展阶段，急需人才，我们建议暂时不调整现有薪酬体系，先做合伙人机制，让每一个核心员工掏钱入伙，根据入伙金和考核值，再对每一个合伙人进行年度超价值利润分配。
合伙人是什么，怎么做，结尾我将给大家详细介绍。
第二年：对员工做“弹性薪酬”分配激励
在第一年所有招聘的新员工都采用弹薪制，至少是“底薪+提成”，因为新员工用了弹性薪酬，核心员工做了合伙人机制，核心员工的积极性和忠诚度都会有大大的提高，在员工们都尝到甜头后，公司再进行薪酬绩效改革，再把第三年的规划进行宣告，几乎所有员工都能接受弹性薪酬。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
目前最流行最适用于中小企业的弹性薪酬就是KSF薪酬全绩效模式：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
第三年建立更高级别的内部合伙人机制
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
关于合伙人：
用合伙人模式来解决年度分红问题！
1）合伙人既出钱更要出力。
2）合伙人出钱却不占有公司股权。
3）合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
4）合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5）合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6）合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7）合伙人将管理者转变为经营者。
8）合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9）合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10）合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
11）在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
12）合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
“员工”与“合伙人”有什么区别？
1、员工拿的是工资，合伙人拿的是分红。
2、贡献小的员工就是公司的成本，合伙人贡献大才能拿到更多的分红。
3、无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人只在经营好的情况下才能获得分红。
4、工资不一定面向结果，但分红必须面对结果。
5、很多员工是打工的心态和状态，只为自己干。
6、合伙人必须是共赢心态、经营状态，为自己干也要为团队和平台干。
员工转变为合伙人有什么特定价值？
1、对老板而言：
1）有助于减少核心人才流失、稳定团队；
2）更好激发员工的潜能，让员工努力做出结果；
3）驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果；
4）凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队分配到个人分配；
5）释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。
2、对员工而言：
1）员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会；
2）企业发展更好，员工也是直接的受益者；
3）提升自己的境界和思维，与公司共好共赢；
4）充分释放自己的潜能，一手值钱一手赚钱。
模式一：内部事业合伙人（IOP模式）
设计方向：以经营管理层为中心，建团队做增值，分享增量收益，持续推高盈利。
设计要点：
→员工出钱出力，不占公司股权股份
→不分配股东既得利益，推动公司做强做大
→增值分享，因此不增加激励成本
→面向经营管理层，既要留人更要激励人
→弹性滚动设计，不固定不许坐享其成
→企业在任何阶段都适用，而且退出灵便
→与团队成果及个人贡献挂钩，取代“股权激励”
模式二、三：内部项目合伙人（POP、小湿股两大模式）
设计方向：以增值贡献者为中心，向内挖掘空间，实现全员经营，共享开源节流。
设计要点：
→员工出钱出力，不占公司股权股份
→推动公司收入、毛利持续增长
→增值分享，因此不增加激励成本
→面向全体员工，取代“全员持股”
→全面实现“全员入伙”与“全员经营”
模式四：共赢股份激励计划（PSP模式）
设计方向：以关键核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工分享财富。
设计要点：
→留住核心人才5-10年
→用未来的增值激励团队
→企业不用向外掏钱
→不断获得员工投钱
→企业5年多赚10倍利润
→用股份换来士气、人才和业绩
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