众所周知，华为达到今日的规模，核心的优势之一就是员工的凝聚力，而还有一家公司的离职率比华为还要低，那就是海底捞。 

海底捞的员工离职率只有不到10%，这在流动性很大的餐饮界来说，无疑是一个传奇。创始人张勇在采访中说过，如果一个店长要辞职的话，海底捞还会给八万元的“安家费”，但即使这样都没有人走，这是为什么呢？ 

在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。规矩越多，管理成本越高。聪明的领导者懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，驱动他们的内在热情，  从个体意识到集体意识，从平庸到卓越。

最好的管理，就是没有管理。 

到底如何做激励才有效？利用弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”，简单来说就是为员工设定一定的目标和任务，员工达成后就可获得有吸引力的奖励。一个行为完成后，再继续下一个行为，如此循环。 

做到有效激励，第一步，你要知道你的员工的激励类型是什么？

在团队内部，大致分两种类型的员工，一种是自驱型，一种是任务型。 

对于自驱型员工，他们的积极性是内生的，应当以事业的前景做为激发。 

针对这种类型的员工，我们需要整个团队有着清晰的、激动人心的愿景和目标，就像阿里巴巴上市时那句口号：“梦想还是要有的，万一实现了呢？” 

同时还需要相辅助的经济上的激励手段，比较明显的就是股权和期权的形式。通过长期激励将员工和公司绑定。 

对于做任务型的员工，他们激励点来自外部。 

任务型员工的关注点相对比较短期。他们的激励原则是：我完成的某件任务，达成了某个目标，你应该给我一定的奖励，然后不断周而复始。 

这些奖励如大家熟知的奖金、职位晋升、荣誉等。我们可以利用KPI、OKR等工具配合薪酬和绩效制度的设计，做好短期激励。鼓励多付出，多获得，拉开差距。 

知道的员工需求后，第二步就是如何应用激励，这时就可以使用“三关联闭环法则”。

1、将员工完成的任务和评估成绩关联 

这个关联是指，你的团队成员在过去一个季度或者一年努力工作后，根据他的工作表现和你们之前的约定，这名员工会比较清晰地知道他的评分结果怎么样。 

比如BAT公司常用的SABCD五个等级，或者阿里根据业绩和价值观的情况，将员工评估为五个形象类别，包括耀眼的明星Star类员工；业绩达标但价值观不符的Wild Dog类员工；价值观符合，但业绩未达标的Rabbit大白兔类；有可能面临被淘汰的Dog类员工。这个过程要做到清晰和透明。 

但是经常会产生的情况是，员工在一个时间周期完成工作后，他的表现好坏自己并不知晓，要完全靠主管的主观来决定。这样这个关联就会被打破，导致无法对员工行为产生正向影响。要做到关联，正确的做法是：在这个评估的时间周期，员工和管理者对工作任务目标达成一致，而且可量化。在这个时间周期结束后，员工自己就可以清晰地算出应得的绩效分数。 

2将评估结果和明确的奖励关联 

这是指员工在得知自己的评分后，能够清晰地知道，这样的绩效评分意味着什么样的奖励。比如获得评分后，如果你拿了S，你大致可以知道，今年是不是可以升一级了，如果公司有年终奖，你应该是比例最高的那一个层级，公司安排的出国培训，你应该是名单上的人。 

3将员工所获奖励和他的期望关联 

这是指团队给予团队成员的激励物，是否是员工渴望和需要的，是否具有心理价值。 

我在腾讯旗下的一家子公司给员工上课的时候，有一位产品的负责人在现场提出了一个问题：为什么我们有一个团队成员表现不错，我们全年给他评了S：最高分，也给了相应的激励，但是他过完年还是离职了？这里面涉及的问题就是，虽然你给了这个员工他认同的评分，但是这个评分所给予的奖励内容是不是他想要的呢？ 

这名员工离职的原因在于，他虽然涨了薪、升了级，但是他内心的激励点是希望能给他一个负责新产品的机会，他希望挑战。这个机会并非不可能，只是当时领导忽略了他对这件事情的渴望程度。这就导致我们虽然给予员工激励了，但这个激励在他内心的价值是打折扣的。 

“三关联原则”是激励闭环的重要内容，这三个原则是环环相扣和层层递进传导的，只有每个环节都做到了，才能将激励方式和策略发挥出来，才能真正影响到团队成员的行为。 

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