参加君说：
欢迎来到参加学院的周末组织课堂。从本周起，我们将在每个周末精选一篇组织管理主题的文章与你分享。
组织力的重要性已不必多讲。如前阿里首席人力官邓康明在参加学院的课堂上所说，一家企业要靠业务轮子和组织轮子两个轮子向前跑。“在某些阶段，业务轮子能够带动组织轮子一段时间，但如果组织轮子一直跟不上，车子就可能散架。只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子，才能带出新的业务”。尤其是在不确定性骤增的后疫情时代，过硬的组织力已经成为企业更好地适应变化、求存求发展的重要前提。
今天为你分享的文章来自广受参加学院同学欢迎的原华为人力资源副总裁吴建国。在这篇文章中，他强调了“人力资本投资”这一概念，指出“人是第一生产力要素，只要能长期维持人力资本投资的高回报率，财务目标的实现就不是一个问题”。那么如何才能长期维持并不断提高人力资本投资的回报率？请看文章。
作者 l 吴建国，前华为人力资源副总裁、组织建设与人才管理专家、深圳基业长青首席顾问
经常会有客户问我：人力资本投资与财务资本投资最大的区别是什么？我的回答是：人力资本投资的门槛远高于财务资本投资，也就是说收益率低甚至亏本的可能性更大。
看看身边大批倒闭的创业公司，以及大量规模而不效益的一般企业就明白了。可是，一旦你奋力跨越这个门槛，则人力资本的投资回报率会高过其他任何一种投资，我们所看到的那些非资源垄断性的卓越企业一概如此。
1998年3月23日定稿的《华为基本法》中，有这样一句话：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”实际上，任正非二十前就确立了必须要跨越这个门槛的信念。
所有企业，都是在追求财务资本投资的长期高额回报，否则还做企业干嘛。但不同企业，在以什么方式来实现财务资本的长期增值上面，却有着非常不同的理解。任正非坚定的认为：企业是由人力资本经营目标的达成来支撑财务目标的实现。换句话来讲，人是第一生产力要素，你只要能长期维持人力资本投资的高回报率，财务目标的实现就不是一个问题。
华为曾经做过连续五年的测算：只要在人力资本上增加1块钱的投资，企业就会增加1块钱的可分配利润，其中员工和投资者各多得5毛——简单的双赢关系。如果这种模式真的可以维持的话，企业想要多赚钱，只要加大对人力资本的有效投入就好了。
但是，这个简单的赚钱逻辑，实现起来并不容易。
首先，将哪些项目算作企业对人力资本的投资呢？
这里主要包括三大部分。一部分就是员工的收入，包括各种现金收入、各种补贴以及福利待遇等等；另外一部分就是员工相关的公共费用摊销，例如办公场地、办公器材用品、班车、食堂、宿舍等等；还有一部分就是逐年增加的在人才培养方面的投入。千万不要小看后二部分的投入，对于知识型人才，后二项投入之和会高于第一项投入；对于非知识型人才，后二项的投入也会达到第一项投入的50%左右。人力资本的有效投入，需要从以上三个方面来统计分析。
接下来就是一个最难的问题了：如何才能长期维持并不断提高人力资本投资的回报率呢？这里只给出几个最重要的衡量标准供大家对照参考。
综合指标：人均产出在行业中的分位值（可以简单理解为人均产出的行业排序）。
与同行业的3-5个主要可比企业对照，如果你的人均产出（年销售收入/平均人数）能够长期保持领先（5年以上且可持续），则人力资本投资回报率就属于业内一流。美国的苹果（智能手机领域），国内的华为（通信设备领域）都是如此。反之，人均产出的行业分位值属于中游或者下游，人力资本的投资回报率就有比较大的上升空间（换句话说就是还不咋地）。
另外，还有四个分项指标也很重要，它们对总体投资回报率的达成起到关键的支撑作用。
❶人力资本输入指标：人才甄选的准确率——胜任岗位的人数/到岗总人数。国内企业的平均值为30%，也就是每招聘或选拔三个岗位的人才，只有一个人能基本胜任。国内标杆企业的数据为70%左右。如果你的企业在50%以上的话，则算得上是良好水平。
❷人力资本赋能指标：也就是人才成长的速度。例如，培养一名优秀的基层管理者达到中层管理者水平，平均需要2年；而将一名中层培养为高层，平均需要4年。当然，不同行业这个数据会有差异，对比一下就可以大致判断你们企业人才培养的速度是否具有行业竞争力。
❸人力资本卖出指标：人才被别人猎挖的溢价程度。最简单的判定方法就是，你们公司培养了2年以上的骨干人才，是否被其他企业所普遍青睐，并愿意出1.5-2倍的价格来购买。
❹优质资本保留指标：关键岗位人才的主动流失率。把公司中20%左右的重要岗位的清单列出来，每年统计其主动流失率（主动辞职率）。如果这个指标维持在10%以下，则企业优质人力资本的保留水平属于优良；如果大于20%上的话，则需要引发警觉，分析原因并力求改善。
如果以上指标都能做到业内领先，会对企业长期发展带来哪些重大利好呢？
结论就是，会让公司具有强大的市场竞争力。
其一，因为你的人力资本投资回报率高于同行，你就可以通过追加人力资本投资的方式，与竞争对手拉开收益上的差距。对于这类企业而言，对人才的高投资必然会带来企业的高收益，结果就是强者愈强。过去二十年，中兴和华为的差距，就是这样被逐渐拉大的。
其二，因为竞争对手的人力资本投资回报率相对较低，它就会谨慎控制对人力资本的高投入。也就是说，一旦发现持续涨薪无法带来高产出，加大培训投资不会带来员工战斗力提升的话，则会有意限制在人才方面的投资力度。结果就是弱者愈弱。许多依然视“人才投资”为“人工成本”的企业，就是这样逐渐走向衰败的。
其三，因为一般企业自身的人力资本投资回报率较低，这些企业就会转而选择直接购买人力资本的方式（类似收购/兼并模式），而高端人力资本引入后的融合成本巨大，因此从长期来看，这项投资的总体回报率不高（短期价值可能会很高）。研究数据表明：除非特别情况（重大业务转型，进入全新领域等），采取内部培养方式的长期投资回报率数倍于外部获取。
归纳而言，企业只有一条可行的长期发展路径——下苦功夫持续提升企业的人力资本投资回报率。看看周边的华为、腾讯、大疆等企业，再看看亚马逊、苹果、谷歌这些国外企业。业务性质和商业模式千差万别，但在长期维持业内领先的人力资本投资回报率并持续加大对人才投资这点上，却表现的完全一致。
或许，大家还是存在种种疑惑。
第一个疑虑就是，如果战略或商业模式错了，人力资本投入照样会打水漂。这一点看似很有道理，但是战略也是由核心团队来制定的，除非是创业阶段，企业战略的制定/调整都需要集体智慧，否则在不确定时代难以长期保持战略的大致正确。更重要的是，战略失败，70%以上的原因是无法有效执行。而执行与人的关系就太大了，选对了领军人物和团队，再配上恰当的激励机制，战略成功就是“事在人为”；而选错了人的话，再好的战略也将“事与愿违”。
另外，在许多企业看来，人力资本在企业创造价值过程中的贡献率存在差异。很多劳动密集型企业或自然资源密集型企业，与高科技企业相比，人力资本的贡献占比相对会低一些。没错，对于这些企业，获得竞争优势的途径还有其他方面（如某些国企的资本优势和政策优势）。但是毋庸置疑，在知识经济时代，人力资本的价值贡献度总体呈不断上升的趋势，人力资本投资的马太效应（强者愈强、弱者愈弱）具有普适性。
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