如果下属不对付，互相之间有矛盾，怎么解决矛盾冲突呢？
我做管理者的时候，也经常有手下两个部门负责人吵起来的情况。
“现在才提需求，下个月我们怎么来得及？”另一个就说了，“我知道我们需求提的急了，但这次确实是特殊情况，不都是为了公司嘛，你们能不能帮忙想想办法。”
你看，这是最容易发生冲突的场景，表面上大家看起来是为了同一个目标，但其实都以各自部门的利益为出发点，最后就是谁也不让步。
我那时候是怎么处理的呢？我会把俩人都叫过来，让他俩当着我的面吵，然后各打五十大板。
“你这儿有错，他那儿不对，这问题其实这么这么着就能解决。”最后在我的强压下，俩人就只好领着任务气哼哼地走了。
你想想，人带着气儿去做事，我也不放心，我还得时不时地盯着进度。所以，像我这样指挥官式的做法，各打五十大板，只能把冲突暂时压下去，但并没有解决。
那教练式的领导会怎么做呢？
记住我这句话，协而不调。也就是，咱们只管协同，把双方拉到同一个目标上来，而不是像情感节目一样，陷入到对过去矛盾的调解。
那怎么做到“协而不调”呢？
有一点，我当年是做对了，就是“面对面”，而不是“背对背”。你想，如果是“背对背”沟通，分别跟两方沟通，你听到的就是两个故事版本，你再在中间传来传去，关系更复杂、更僵了。
所以，最好的方式，就是把双方约到一起，我们一起来解决。
好，那接下来，咱们就来说说，面对面之后，怎么协而不调。
1、强化共同目标：变对立为同盟，去辩论达共赢。
好，我们假设现在矛盾双方已经面对面坐在一起了。
这里要注意，千万不要一上来先让他俩回顾过去，“你说说你的想法，你说说他的意见”。
这很容易一下子又吵起来，而且吵来吵去，还是过去那些理由。
所以千万不要陷入到过去的谁是谁非中。
你要做的，恰恰是帮他们从这些是是非非中，抽离出来，而不是自己也跳进去，跟他们一起去评个对错。
那应该怎么做呢？非常简单，强化共同目标。上来就先对齐下，咱们共同的目标是什么？
对管理者来说，这可是一个百试不爽的好工具。因为在职场上，没有多少人来工作是为了跟别人吵架的，大部分人都只是因为当下陷入了情绪。
所以，有个经典问题，只要提出来，就能解决一半问题。这个问题就是，你到底是想赢，还是赢得辩论？
是不是很熟悉的一个问题？这就是一个教练式的好问题，能帮大家从情绪里抽离出来，回到自己的目标上。我猜一定有同学，曾经因为这个问题受到过启发。
我给你举个例子。我有两个陪伴多年的教练伙伴，橘子是位董事长，林萌是她培养起来的CEO。虽然他们俩合作多年，有很深地信任基础。但当时也出现了一些沟通上的问题。
有一次，我给他们做工作坊的时候，林萌交上来的作业从商业模式到MVP，从验证推广可行性到降低风险，都阐述的非常清楚。我不忙着表扬他，转身看橘子，橘子说，“哇，这个想法真好！我还是第一次听见。”
我当时和林萌俩个人都惊呆了，我惊的是：“你俩连这都不沟通吗？”
林萌惊的是：“怎么会呢？大前天才和你说的，我等想清楚才和你说的，和今天刚刚说的几乎一模一样呀？”
橘子说：“哦？哦！好像是哦，但大前天我好像就没听进去，刚刚你提到十倍的用户机会时，我一下子就听进去了。”
你听这段话，橘子和林萌存在的问题是，林萌习惯自己想清楚，然后按照自己的思路来讲，而不是按照橘子关切的角度，来调整自己的讲解顺序。
而橘子作为董事长，又习惯迅速在头脑中预判，一旦没听到自己感兴趣的，就自动归类到“哦，这是操作层面的事，归林萌管，由他做就是了”，于是表面耐心，其实听而不闻，并在心里加固着“林萌的长处是具体执行，但不太关心公司的整体增长”的刻板印象，而林萌则加固着“橘子反正不关心实际操作，也听不太懂……”，这是她的刻板看法。
但你看，当林萌提到“十倍的用户机会”时，这个目标，是能调动起橘子注意力的，他们彼此间也是能达成共识的。
于是，我就抓住了这一点，把他们俩的共同目标进一步强化出来。
我问：“我认为，你们两位，是公司转型、创业成败的最关键人物，你们之间能否达成深度的信任和默契，是公司成败的最关键因素之一。我想请问下，你们俩对此的看法是怎样的？”
他们俩的反应倒是惊人的一致，先是一愣，因为两个人都从来没想过这个问题。再是猛烈点头，因为这是对他们俩来说都非常重要的共同目标。
你看，很多时候我们都会觉得，这个共同目标难道不是大家心知肚明的吗？
但还真不是，大部分人经常会局限在具体的细节，忘了共同的目标，一旦真的提出来，自己也会觉得震惊，自己居然会忽略了这件事。
所以，作为教练式领导者，你要用好“强化共同目标”这个工具，经常把团队从具体的事务里拉出来，大家一起盯着更高的目标时，姿势自然就从面对面、对立，变成了同一个方向。
2、共识行动
好，确立了共同目标，接下来就好办了。
作为教练式管理者，你只需要再问一个问题：那么，你们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？
比如，当时我就问橘子和林萌，“既然你们都认可，你们之间的信任，是公司成败的关键，那你们准备如何做，来接近和达到‘深度的信任与默契’呢？”
请注意，这个问题，关键点在哪？
第一，这一步说行动计划的时候，一定要从共同目标出发。
而不是，“那接下来你们准备怎么做就能好好配合了？”配合不是目的，配合只是实现共同目标的手段而已。
所以，即便有冲突的下属，从此之后依然见面互相冷着脸，这都不重要，只要双方能协同完成目标就行。还记得那句话吗？协而不调。
第二，共识行动的时候，要跟下属强调，不要给对方提要求，就说自己准备怎么做。
为什么呢？因为一旦给对方提要求，就很容易又会陷入到互相指责中。相反，如果就说自己打算怎么干，比如研发部门说“我下次提前考虑下个环节的压力，提前三天给到相关物料。”那下个环节的人听到后，心里就会好受一点，也会承诺一个自己能提供的帮助。这样一来，就有可能开启一个正向的 循环。
好，方法很简单，关键是要在实践中使用。老规矩，咱们来看一个真实场景对话。
这个场景的背景是，一家互联网公司里的产品经理小王和研发经理小李，两个人的理念不同。研发经理小李是从大公司出来的，对于流程和品质都非常有自己的坚持，但产品经理小王是从小公司成长起来的，追求的是效率和快速迭代。这不，两个人又杠上了。
小李：我产品必须要保证质量，我不能接受过去要做半年的东西，你要让我3个月就得交付。我觉得这样的东西没有办法见用户。
小王：你这都没有产品意识，现在用户需求很清晰，我们必须快速上线，不然就错过机会了，以后很难再继续发展起来。
这个时候，他们的领导老黄就犯难了，怎么办呢？
看起来小王和小李都想要赢，但他们对赢的定义不一样，这时候就像我说的，先找到一个共同目标。
这个时候领导可以这么问：老黄：对于咱们这个产品，用户是通过哪几个维度来评价这个产品好不好呢？
更高层面的目标是什么？是真正的用户对产品的评价，这是天条。
你先看你的客户是谁，如果是ToB的客户，在质量上你还真要多抓抓紧，因为他们追求的不是好玩，是可靠。如果是ToC的客户，追求的是要最酷的产品、最新鲜的东西，那就得快速上线，抓住用户心智。这个时候，领导老黄可以接着问了。
- 老黄：那从你们自己角度上看看，还可以做哪些，来帮助咱们一起实现这个目标呢？
- 小李：我把任务再拆解拆解吧，有些可以雇外包，或许可以缩短周期。
- 小王：那我这边可以再收集一些用户最关心的地方，让小李他们团队研发的产品上线后，不会被用户质疑。
你看，矛盾的产生可能有多种原因，背景不同，立场不和，理念不合，甚至是性格不合，但最关键的是，咱不纠缠在过去，协而不调，锚死共同目标，那大家自然是同一个方向了。
3、小结
我们来总结一下，要协调冲突，最重要的是协而不调。
要实现这一点，牢记三个问题：
1.你到底是想赢，还是赢得辩论？
—— 通过这一类问题，把下属从情绪中抽离出来。
2.我认为，咱们共同的目标是XXX，你们怎么认为？
—— 通过这个问题的探讨，让大家共识共同的目标。
3.你们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？
—— 通过这个问题，让各自作出自己的承诺，为接下来的协同打好行动基础。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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