1、什么是解决问题？
从个人到团队，我们总是在不断解决问题。
既有生活上“最近因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了”这类的小问题，也有工作中发生的“主打产品出现缺陷，顾客投诉”、“团队业绩持续下滑，这样下去将面临解散的危险”等问题。
人们往往认为解决问题就是，“想方设法应对发生的问题”。事实并非如此。
解决问题应该先深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。
也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。
2、解决问题的步骤
解决问题的步骤可以笼统的概括如下：区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说 →考虑解决方案→实施解决方案。
下面是一些比较实用的技巧：
1）采用逻辑树分析问题
逻辑树是一种思考框架，是将与问题相关的各种原因罗列出来，并进行细致的拆分，从而找到根本原因。利用逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况，明确真正的问题所在。
假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题的原因，需要按照逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。
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2）采用要点树验证假说
要点树与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
例：假设在验证“为了提高收益率，是否应该扩大面向既有A客户群的升级车型销售量”这一论点时，不漏不重地分解要点树，就可以发现需要验证的各个要素，包括市场扩大的可能性、对客户需求的把握，以及与销售渠道、与价格相关的要素等。
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3）推导解决方案——空·雨·伞三步思考法
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。空雨伞连起来，即是，“天空出现雨云→因此下雨的可能性很大→应当携带雨伞”。
如果在汽车销售战略中，存在“开展升级车型的试驾体验促销活动”这一对策，那么思考过程如下所述。
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3、麦肯锡的决策框架
1）采用“3C”框架——探讨市场战略
麦肯锡自创的“3C”框架十分有名。
“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母。
该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。
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假设某家日本汽车制造商，为了节省成本、决定采取热销车型全面转向亚洲新兴国家生产的战略。制造商认为竞争车型尽管依然在日本国内生产，但在亚洲国家生产的成本优势巨大，对客户而言也依然是省油小型车的首选，所以即便不再在国内生产，销量应该也不会出现太大的变动。
但结果是，原本热销的车如今却跌出了前10名。客户认为亚洲新兴国家生产的物件在质量上低于国产车，所以被国产的竞争车型夺取了市场占有率。
尽管该事件只是一个案例，但如果使用“3C”框架，不将目光局限于公司，那么应当在探讨客户与竞争对手的意识、行动等之后，再决定自己公司的定位与行动。
2）采用“7S”框架评估企业竞争力
在企业等组织中，各种制度、战略、构造，以及各种人才观、价值观与技能等相互交错，共同作用。这些元素互相补充完善，在企业活动中，最终会形成企业文化或独特的氛围。
借助“7S”框架，将构成组织的要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，能快速分析企业组织架构中的问题。
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企业组织改革中常犯的错误是，应对市场或事业战略的变化，虽然革新了硬件部分，却未能改变软件要素，结果导致陷入仅有组织名称发生变动但本质毫无改变的窘境。
利用“7S”框架能有效避免这类失败。
下面是框架中的软硬件划分：
（1）硬件
战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
（2）软件
组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。
3）采用位置矩阵，帮你做选择
“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架。
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位置矩阵还有许多其他的用途，比如企业在进行产品定位时，利用位置矩阵，分析竞品，找到市场空白。
例：A公司正在为市场占有率无法提高这一问题而苦恼。此时再次探讨市场调查的数据与新产品的定位，可以发现以下问题：“无酒精啤酒的口感不纯”、“无法品尝出啤酒的味道”等。尽管消费者抱怨颇多，但依然未出现回应这些声音的产品。
A公司通过位置矩阵图，找出了目前的空白市场1、2；其中市场1理想但可行性低，最终企业决定研发市场2中的产品，推出了在健康属性和产品口味之间进行均衡的啤酒，从而获得了业绩的提升。
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4）采用“4P”思考框架设计工作
4P是purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）。
假设对方希望自己设计某件商品的销售战略，首先将假说设定为“应该销售给哪些顾客”，并逐一列清为此需要采取的举措，在什么时间完成哪一项工作，以及最终取得成果的期限。然后，把工作项目与实施天数录入甘特图表，便于整体把握。
借助这4个要素，就可以事先做到不重不漏地把握项目的重点。
4、麦肯锡式思考方法
（1、如何提出有效质疑
如何提出有效的质疑？该质疑能否逼近疑问的核心？麦肯锡十分重视对这类问题的认识。
这也是因为，在运用有助于解决各类问题的分析框架时，只有提出有效的质疑，才有可能得到恰当的答案。
比如，针对“3C”分析框架中的顾客提出质疑：
● 贵公司对顾客的吸引力在哪里？
● 顾客对贵公司有何要求？
● 若您是顾客，希望贵公司为您做什么？
这样的质疑能够改善与客户之间的会议氛围。讨论进展缓慢的时候，逼近疑问核心的高质量的质疑有助于拓展视野。
（2、学会区分事实与意见
聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。
比如，对方告诉你：“我们公司开会很无聊，时间也很长。”你在与其交流的同时，在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。
在此基础上，进一步询问他为什么会有这种感受。事实上，会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上，没有创新性的意见或提案”。你发现这才是事实，才是真正的问题所在。
如此一来，你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题，问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。
反之，如果你断定“时间过长”才是问题所在，朝着缩短时间的方向考虑，那么你距离发现真正的问题会更加遥远。
因此，在日常工作中，要尽可能地在各式各样的谈话中，逐渐培养区分意见与事实的习惯。
（3、问题驱动——从疑问出发
多用“是否”，少用“想要”、“希望”、“应该”。
疑问中包含“是”与“否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。
比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发，而应从“是否应该开拓”的疑问出发，展开思考。
（4、疑问的核心是什么？
提出疑问的时候，需要使疑问做到“一言以蔽之”。
疑问复杂或不得要领，意味着该疑问尚未切中问题的实质。
从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑，其思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。如果思维本身很清晰，那么疑问本身也会简洁有力。
如果无法做到用一句话概括自己现在抱有的疑问，那么请继续详细地审视疑问，考虑什么才是最为重要的问题。
（5、对是否真实发出疑问
提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？
所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。有些疑问看上去很真实，其实是虚假的，所以需要格外注意。
在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考。
（6、试试“电梯测试”
电梯测试，即试着在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。
要点在于能否在30秒内完成描述。前文也曾提到，真正的问题都很简洁。如果不得不对问题加以冗长拖沓的解释，就说明你还没有抓住疑问的核心。
简洁有力的提出问题，是商务谈判中的重要技巧。30秒可以播放两则时长为15秒的商业广告，所以如果确实抓住了疑问的核心，理应可以做到在30秒内向对方有效地传达信息。
无论对方的负责人或上司多么繁忙，30秒的时间总是有的。
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