这个模块，我们讲的是制度设计。你会发现，结构调整一旦到位，组织中就不需要厚厚一大本写了也不太有人看的制度手册了，相反你最需要牵住的牛鼻子就是评价制度，因为它最容易引发行为偏差和破坏组织文化。
所以，接下来两讲，我们就来看看怎么变革评价制度。
绩效技术专家迪恩·斯彼德说，世界上有一条重要的管理原则，知道的人并不多，那就是“要什么评价什么”。
这句话听起来简单，但在实践中，很多组织却走入了“不要什么却在评价什么”的误区。
比如，有的学校，严抓教师考勤，迟到早退都得扣分。
那么请问，你只要老师准时准点出现在校园里，至于他干什么你并不在意是吗？不是吧？你要的是老师高质量地和学生在一起，促进学生的学业成就。那你为什么要评价迟到早退呢？
还有的学校以重视过程管理为名，对教师的备课手册、听课手册、作业批改手册，甚至是学生谈话记录手册，进行检查、评分、定级。要求每本手册都字迹工整，最好还画上思维导图或者用不同颜色批注。
但问题是，我们办一所学校是为了这些手册吗？我们希望到学校校庆的时候，仓库里堆满了这样的手册来证明成功吗？显然不是。这些行为到底起到了什么作用，关键要看学生身上的表现。那你为什么要把这些手册作为评价依据呢？
好的评价制度永远遵循着“要什么评价什么”的原则。评价制度的设计，是为了让每位员工清晰地知道他努力的目标，这样既有利于被评价者的行为改进，也最符合组织的目标和方向。
十一学校《行动纲要》里有一条基本原则：“教师的业绩应当始终体现在学生的成长上，除此无他。”换句话说，评价制度的设计与改进，就是让教师的行为对齐到“学生成长”这个目标上。
那怎么才能从“学生成长”的角度，评价老师的业绩呢？
我们都知道，教育是一个超长周期的工作，不像企业变现那么快。十年树木，百年树人。我们不可能等到百年后再去考核老师的教育成果。
于是，一些学校就把考试分数和升学率作为衡量教师业绩的唯一指标。结果教师片面追求我的学科要比你考得高，这届要比上一届考得好，然后不断要求加课时、加作业，乃至恶性竞争，最终损害的是学生利益。
所以，在十一的薪酬体系里，绩效工资只占15%，大头由双向选聘决定。而且，这个绩效工资的构成，不仅包括中高考成绩，还包括学生的德智体美劳和参与社团的情况。这样就确保老师重视平衡学生各个方面的成长。
那老师带学生取得的竞赛成绩怎么算呢？比如学科竞赛、体育竞赛、艺术竞赛，这些要不要纳入评价呢？
十一学校认为，竞赛成绩虽然体现了对学生成长的支持，但如果把这块奖励放入绩效，老师们就会为赢得比赛而努力。时间一长，不仅会过度消耗学生的精力，也会使得其他不参加竞赛的同学获得的关注减少。因此，十一学校的做法是，竞赛成绩不和工资挂钩，而是纳入到荣誉体系里。而且，这个荣誉是年年清的，不会累加。
那不唯分数，也不唯竞赛，评价老师究竟看什么呢？
十一学校通过对大量成功人士的追踪研究发现，凡是飞得高走得远的人，在中小学阶段必有一位影响他成长的老师。逆向来想，今天来学校学习的孩子，如果能遇到一位受益终身的老师，其实比他学会了多少知识更加重要。
所以，在所有影响学生成长的变量中，师生关系才是最关键的要素。“如果老师不喜欢自己的学生，那么你的教育还没有开始，就已经结束了。”而构建良好师生关系的主动权在教师手里，对教师的评价权却在学生手里。
那学生怎么评价老师呢？靠教育教学诊断制度。
每学期，十一学校会请全体学生按照10个指标对教师作出评价。这些指标包括：老师是不是对我比较了解？老师是否善于激发我的学习兴趣？老师能否给予我有针对性的帮助？等等。具体的我列在文稿里了，你可以去看。
十一学校教师教育教学诊断指标（2019版）
1. 老师关注我良好品德和习惯的培养，在做人做事上能给我好的引导和示范；
2. 老师对我比较了解，能觉察到我的状态，适时关心和帮助我；
3. 老师能够支持和促进我自主学习；
4. 老师注重帮助我确立目标，指导我做好规划；
5. 我在老师的心目中有较高的位置；
6. 老师能够给予我有针对性的帮助；
7. 老师善于激发我的学习兴趣；
8. 老师风趣幽默，让我愉快而有收获；
9. 老师能够有效地激发我主动思考并解决学习中的问题；
10. 老师能够提供适合我的学习资源和方法；
11. 老师能让我清晰地知道每节课或每个单元的学习目标；
12. 这位老师是我本学期最喜欢的老师之一。
请注意一个细节：整个过程虽然也叫“评价”，但是在十一学校的用词更精准，叫“诊断”。就像医院给顾客体检诊断的目的，是为了让他变得更健康。学校给老师的教育教学做体检，是为了看他是否契合学校的育人目标。
你可能会问，这个做法在企业里很常见呀。企业经常让客户对服务人员打分，对产品的满意度作出评价。十一学校只不过是把这套做法搬到了学校，有什么不同吗？
确实有本质上的不同：
第一，大部分组织搞评价都是从问题出发的。比如，老师上课有没有拖堂，穿着打扮是不是得体，对学生有没有体罚，等等。这些问题与学生成长关联不大，还容易让学生养成天天盯着人“脚后跟”，热衷于挑毛病的习惯。
李希贵认为，领导者如果天天盯着问题，问题就会越来越多，但如果天天发现闪光点，那么组织的亮点就更显光彩。所以，十一学校的所有评价指标都是从正面提出的，强化的是组织期望看到的行为。
第二，很多组织反馈给员工的评价结果是一个冷冰冰的分数或者名次。名次高了，员工就高兴，但却并不知道自己到底哪里做得好。分数低了，员工也不清楚今后改进的方向。
而十一学校对评价结果不合并，是10项分别呈现，每项分为“优秀”、“良好”、“一般”三个档次，没有“较差”或者“不合格”，这是为什么？因为十一学校认为，经过双向选聘的考验，学校就没有不合格的老师。而分三档是为了让老师们明确自己的每一项指标处在什么水平，以便发扬优势，改进不足。
第三，很多组织会对评价结果搞大排名，然后末位淘汰。
十一学校认为，评价的目的不是为了分出优劣，也不是为了淘汰谁，而是为了促进被评价者的进步。所以，十一学校会对评价结果保密，只有教师本人和直接主管知道。当个别指标出现红灯，主管也会与老师沟通，看看需要哪些支持。所有的诊断结果都不与奖惩、绩效挂钩，这样老师们才能安全地主动地进行自我反思。
好，回到那句话：“教师的业绩应当始终体现在学生的成长上，除此无他。”确定了这条目标，接下来要做什么？就是排除干扰，不要让目标以外的因素干扰评价制度。
很多学校会设计复杂的评价体系，把老师的进修成绩、上公开课次数、发表论文篇数、有没有著作、备课教案，等等，都纳入教师业绩。似乎指标越详尽，评价结果就越科学。
但问题是，一所学校真的需要发表很多论文、经常上公开课的老师吗？如果一位老师教书育人水平很高，深受学生喜欢，他没有写出完美的论文要紧吗？假如每个老师都只关心自己的学术成果，却对学生的学习进度、心理状况漠不关心，这样的成果是我们所追求的吗？如果这些都不是我们追求的，那你为什么要评价呢？
所以，十一学校在制度设计上就把素养和业绩给区分开了，业绩只体现在学生成长上，而素养则是教师个人的专业成长。
老师的自我进修、上公开课、发论文、著作出版，等等，这些都属于个人素养的提高。对于这方面的成长，十一学校采取的是由学术委员会负责的学术积分制度，累积到一定的积分，就颁发荣誉奖励，不与业绩挂钩。这样老师就不会为了一味追求发表文章、著书立说，而迷失教师最本质的价值。这是一个提醒。
还有一个提醒，就是区分评价和工作检查。
有些组织的员工对领导抱有戒心，甚至对领导检查工作如临大敌，因为这些组织往往把检查结果用来评价下属。一次偶然的相遇，就成为对下属一个时期的业绩评估，甚至作为下属薪酬提升、职位变化的依据。
这是典型地混淆了检查与评价的关系。
作为管理者，在领导变革的时候，当然需要投入大量的时间深入基层调研，包括检查教师备课手册、听课手册等等。但检查工作的目的是为了发现问题，并提供适切的指导，而不是滥用获取的信息。
如果把检查结果作为评价业绩的依据，不仅加重了教师的负担，也破坏了组织文化。因为那些专门瞄着鼓点跳舞的人，常常在实际工作中玩花样，并没有把心思花在每一个学生的成长上。因此受到奖励的老师，教育教学业绩可能不尽如人意。
这一讲，我们讲的是组织里的评价制度。在十一学校的实践中，你会发现，无论是业绩评价，还是工作诊断，或者是日常检查，这些方式都有一个共同的特征，就是低利害性，也就是说评价结果和老师的切身利益没有那么大的因果关系。
这是为什么呢？这么做，一是为了遵循“要什么评价什么”的原则，使得评价这根指挥棒始终指向目标不偏离；另一个原因是为了突出组织中最大的评价。那这个最大的评价是什么呢
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