百年经营的本身是生存，传承。永不出局，代代相传，才是企业的最高境界。
发展什么？
发展是发展出能力，不断发展出未来的生存能力。
未雨绸缪，时刻要有危机意识。
对企业生存发展最本质的认识——今天的一切都是过去做对了事带来的，如果今天没有对未来做对事，明天就会失去生存能力。
这也是因果导向的思考。
比发展更高层次的是什么呢？是生存。
永不出局，生存下去最本质的思考就是对社会的价值，对顾客的价值，对合作者价值。
永远要思考下一年、下五年、下十年我的拳头产品、权威专家和梦想化身。
所以这是制定这个战略的基点。
孟子说：“国家闲暇，及是时明其政刑。”
变革，不能靠危机倒逼，要在日子最好过的时候搞。
利润丰厚的时候，正要大力投入时间和金钱建立未来生存的能力。
如果忙着享受胜利果实，危机就悄然而至。
企业社会责任导向的方法是一种因果导向的方法。
有果必有因，有因才有果。
果的决定因素是因，种什么因，得什么果。因果就包含了结果。
结果导向倾向于要求别人，因果导向更关注于检讨自己。
经营如人生，人生就是不断地埋下伏笔。
只问耕耘，不问收获的人生道理，同样适用于企业。
结果导向的考核把企业绷得太紧，这和把人绷得太紧一样，未必是好事。
要先胜而后战，赢了再打，在战略上追求一战而定，走对一步就胜出几条街，积累几年就活在他人想象之外，才是真正的战略家。
《吴起兵法》云：“天下战国五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。是以数胜而得天下者稀，而亡者众。”
要凝神守志，专注坚持，不疾而速，先胜后战，一战而定。而不是争先恐后，妄图百战百胜。
孟子说：“必有事焉，勿忘勿助。”
专注于你的志向，坚持做你该做的事，一刻不停息，不放松，但也不要老想加速，“弯道超车”，弯道超车，容易翻车。孟子强调：不可拔苗助长。
结果导向，就会拔苗助长。
因果导向，就是“必有事焉，勿忘勿助”。
什么叫战略？
一战前的普鲁士军事理论家克劳塞维茨，在他的不朽名著《战争论》中，是这样定义战略的：战略是为达到战争目的而对战斗的运用。
因此，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟定战争计划；并且必须把达到这一目标的一系列行动和这个目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗。
战略也必须到战场上去，以便在现场处理各种问题，并且不断对总计划做必要的修改。
所以，战略是在任何时刻都不能停止的工作。
克劳塞维茨的战略思想，还体现在他的决战论——所有的会战，都是为了最后的决战上。所以你一定要心中有决战，就是上文说的“战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。
然后安排一系列的会战——把达到这一目标的一系列行动和这个目标联系起来。
我们把决战目标称为战略，把达到这一目标的一系列会战称为路线图，这就是整个战略计划。
用中国人的战略游戏——围棋来思考，把这路线图称为棋局上的金角银边草肚皮。下围棋的过程，就是先点金角，最容易做活的是角，然后是边，最后看占的肚皮大小定胜负。
金角是根据地，是核心业务，是竞争壁垒。银边是围绕一个核心业务、核心产品，建立起来的一条产品线，一个业务组合。
整个盘棋是我们定义的一个品类市场，而草肚皮是我们的品牌势能最终能覆盖的业务范围。
当我们建立起几个金角银边，我们能够在整个市场获得压倒性优势和实现全品类覆盖。
整个盘棋是我们定义的一个品类市场，而草肚皮是我们的品牌势能最终能覆盖的业务范围。当我们建立起几个金角银边，我们能够在整个市场获得压倒性优势和实现全品类覆盖。
那么我们的战略路线图就是……
1． 定义我们的棋盘——企业社会责任和使命，要解决什么问题。
2． 设计我们的业务组合和产品结构；这是该社会问题的解决方案。
3． 决定进入和开展哪一块业务的先后次序；
4． 依次开展业务；
5． 完成全品类覆盖。
就像建国大业，先是江西的金角，然后是长征到陕北——第二只角，其间还有若干敌后根据地等若干只角，最后的决战，先从东北这个超级金角开始，逐鹿中原，最终依靠三次大决战夺得全中国。
企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。
我们要做一盘生意，先观察我们能为社会解决什么问题，需要承担什么责任。
使命决定战略。业务组合和产品结构，就是承担使命，为社会提供解决问题的整体方案。
认识就是分类。应该思考别人对我们认识，自我标签化。
产品结构，就是企业战略路线图。
产品结构，涉及三个层次的问题：
第一个层次——产品结构，要开展哪些业务，哪些产品；
第二个层次——每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务；
第三个层次——推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。
这个结构和次序，就是华与华围棋模型的金角、银边、草肚皮。
在企业战略中确定你要做几只金角，每只金角带出什么样的银边，把哪些业务留在草肚皮最后收拾。
在每一块业务中，同样是要确定你的金角产品、银边产品、草肚皮产品。
如果你是一个将军，业务和产品就是你的部队。在会战中，统帅的全部智慧就是要决定这些不同番号的部队投入战场的次序，以最低的风险和最低的代价获得会战的成功。
次序的意义是第一个产品的成功，要为下一个产品创造平台和条件。
《粟裕兵法》中，专门强调第一次战斗和第二次战斗、第三次战斗的关系，就是讲第一次战斗要为第二次战斗创造条件。
我们做一件事情首先要先想失败，然后再想成功。
最好是我能建立起一个品牌来，能够有品牌溢价地销售所有人都在大量使用的东西，这是最佳的战略模型。
企业的生存是社会的选择，选择的标准，就是能帮助社会达到目的。
所以所有的企业，都必须是、必然是社会企业。所有的企业家，都必须是、必然是社会企业家。
能认识到这一点，就能打开好大的思维空间、发展空间。
企业战略不是上层建筑，而是植入企业的每一个行动中，让每一个行动，都具备战略价值、战略意义，都能够积累战略资产、竞争壁垒。
战略是一件永不停歇的事，经营者在每一个动作里植入战略，也每一天都在思考、修正战略。因为一切战略都源于假设，而假设不是百分百等于未来。
那企业追求的是什么呢？
就是亚当斯密说的，“不妨碍其继续经营其业务”而已，就是生存而已。
生存，才是终极追求，就是永续经营，就是基业长青，像执政党一样，永远执政，还有比这更高的追求吗？
制定企业政策，高于企业战略
战略大师——米尼把战略分成六个层次：
1． 战争政策；
2． 战略，在战场上巧妙指挥大军的艺术；
3． 用于战役和战斗的大战术；
4． 战争勤务，即军队调动艺术的实际运用；
5． 工程艺术，既对筑垒要点的攻守艺术；
6． 基础战术。
这六个层次的划分，对企业有非常重大的启发意义，我们可以对照着去思考企业战略制定的框架：
1． 企业政策，即我们对社会、对消费者的政策，承担的社会责任和义务；
2． 战略路线图，就是大家常说的我们在哪里，我们要去哪里，我们怎么去；
3． 大战术，企业独特的经营活动方式，包括核心技术、生产方式、营销模式等等。比如丰田生产方式，就是一套独特的生产的大战术，还有研发的大战术，营销的大战术等等。对于华与华来说，超级符号就是我们的大战术；
4． 企业资源，对资本、人力等资源调动艺术的运用；
5． 流程、预案和工具箱，针对某些情况，制定方法、流程和标准去解决问题。
政策对企业意义重大，很多问题，特别是涉及消费安全和社会影响的事情，企业应对失措都是因为没有政策，也就没有处理事情的原则。而决定某个产品上不上，某块业务要不要保留，不是简单地看业绩指标，首先要看政策，是否影响我们承担的社会责任。
好的战略让经营成本持续降低，竞争对手进入成本持续垒高
从成本视角来认识企业战略——好的战略带来成本的此消彼长，我们的成本越做越低，竞争对手的进入成本越来越高。
在发展推进的过程当中，我们做的是一个价值结构、产品结构。
结构就是竞争的壁垒，它带来成本的此消彼长，就是你的成本越做越低，竞争对手的进入成本越来越高，你可以蚕食它，它想吃你却找不到地方下手。
如果它是一个一个的单兵攻击你，而你形成了价值的结构，最后你做成了金角、银边、草肚皮，你想吃棋盘肚子里的东西，你推一推就好了，这属于你品牌边际效应的释放。
但是它想咬你的时候，却咬不进来，这就是有结构和没结构的区别。前面亚当斯密说垄断能带来高价格，结构就能带来一定程度的垄断。
能将企业战略从社会责任高度进行规划，把握金角银边草肚皮的结构和路线图，就能活在他人想象之外。
谈企业战略，离不开竞争战略。
永远不要说你要打败谁，因为你说你要打败谁，就等于向全世界宣告你崇拜谁。
最肤浅的竞争———老是根据别人做什么，来决定自己做什么。做一些骚扰人的事，看人家什么东西卖得好，赶紧仿一个，价格就比别人便宜。
竞争的本质在于盯住顾客，而不在于盯住对手。
就像你要追求一个姑娘，你眼睛要盯着姑娘，不要盯着情敌。没有跟情敌打架就能赢得姑娘的道理。
所以我们说的竞争，不是我要跟你争，而是我要让你没法跟我争。
这就是老子《道德经》说的：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
承担起责任，形成一套结构严密的业务组合和产品结构，建立品牌和知识体系，就没人能与它争。等别人看明白要和它争，得回到它的十年前，把它做的事重新做一遍。那回得去吗？
竞争是一种幻觉，同行是一种假设。所以盯住顾客，而不是盯住对手，当你全神贯注地关注顾客，你根本没兴趣知道别人在做什么。
为什么人们会有狭隘的竞争思维，有两个思想根源，一是人性基因，二是理论基因。
人性的弱点，就是总盯着谁抢了他的饭碗，不盯着谁给了他饭碗。人们总是忽视爱他的人，而跟恨自己的人斗得火热。
因为企业战略的思想，是从军事战略发展出来的，所以基因理论深受军事战略的影响。
但是，军事战略和企业战略有一个本质的区别，军事战略有敌人，企业战略没有敌人。
军事战略是在一个有限的地理空间里争夺土地，企业战略是在一个无限的市场空间里创造价值。
市场空间不仅是无限的，而且是多空间的，每个企业都可以创造自己的空间。
每个企业，本质上都可以自己定义一个行业。
竞争竞争，是竞而不是争，只有你自己和顾客，没有对手，没有敌人。
就像孟子说射箭：“仁者如射，射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”
消费者的心就是靶心，我们的产品就是丘比特之箭，自己把握好射出去。射不中，不能怪别人射中了。下一箭，要调整自己，而不是把聪明才智投入到如何干扰别人。
“行有不得，反求诸己”，是儒家思想。
《孙子兵法》也异曲同工，孙子强调先胜而后战：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。”
先让自己变成不可战胜的，然后等待敌人可以被战胜的时候，即等对方出错。我之不可胜完全在于我自己的修为；敌之可胜，则在于他，在于他犯不犯错误。
可以用两句话总结华与华的非竞争论：
一是盯住顾客，比盯住对手重要；
二是企业社会责任导向，盯住社会比盯住市场更本质。
市场机会的背后是社会问题。
永远不要忘记是社会机制让你生存，要用社会价值观，而不是市场利益观来看待自己的业务，这样我们才能基业长青。
用顾客利益导向、社会责任导向的思维去思考问题才是企业安身立命的根本。
狭隘的竞争导向思维，仁者不为，智者不屑，远离王道，霸道亦不可得。
企业社会责任导向，也是企业精神的源泉。企业是精神的产物。
经营不仅是一种理性的行为，更是一种感性的行为。
感性比理性更有创造力，当全体员工对社会怀有高尚的情操，对顾客怀有真挚的感情，才能设身处地无微不至地替顾客着想，才能挖空心思创意无限，才能拒绝诱惑坚守本职工作，才能奉献社会诚信无欺。
所以，一个企业，一项事业，必有一使命与感情之寄托与归属。这也成为全体员工的工作意义、行为准则和精神力量。
有感情，则企业有正气。此感情为企业联系社会之纽带，为企业之气运所系。
一命二运三风水四积德五读书。企业的社会价值需要社会所命，就是企业在其天命、气运、风水的基础上通过不断积德、学习来实现。
天命，是听天所命，就是企业的社会责任和经营使命。如果你没有听见自己的天命，你就不能成就一番伟业。
我们永远是顾客导向，社会导向，不是竞争导向。有人说，顾客导向的时代过去了，现在是竞争导向的时代。我想说，这种思想，是心术不正。
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