作者李治。看完了才发现是2011年出版的书了。书中内容很真实，有一些有价值的内容记录如下：

• 会议记录模板包含内容

  • 日期、参加人、记录人
  • 主要进展
  • 亟待解决问题
  • 行动纪要（内部交流用，可以在表格中用不同背景颜色表示不同状态）

  工作内容	截止日期	批准人	负责人	被通知人	备注
  1		承担责任者	执行者	接力者

  • 下次会议时间、下次会议参加人

• 项目进行前一定要进行风险分析，风险管理主要分四个部分：
  风险识别、风险估计、风险应对计划、风险控制

• 甘特图

  • 第一步是WBS（work breakdown structure，工作分解）
    WBS可以按时间、地点、部门分，要保证每一项内容都是可交付成果
    例如“讨论测试方案”是动作，“确定测试方案”是可交付成果

  • 甘特图中项目时间估算的两种方法：

    • 三点估算法：基于PERT(计划评审技术)的时间估算法
      （最悲观时间+4*最可能时间+最乐观时间）/6
    • 最乐观时间*1.5

  • 历经时间最长的路径称为“关键路径（critical path）”，它决定了整个项目的总时间

• 天底下的项目都被三种约束纠结着：范围、时间、成本，中间围绕的是质量

• 小群体传播五种常见的传播网络：
  链型网络、Y型网络、轮型网络、全渠道沟通、圆形网络
  如下图，根据不同的目的，选择不同的传播网络方式进行沟通

  
  五种传播网络

• “项目范围蔓延（creeping）”是要坚决避免的，避免方法是在项目前期根据三重约束进行充分讨论，把分歧消灭在萌芽；但在项目结尾阶段，有富余财力、物力的情况下，适当的镀金是可以接受的（gold plating），有时还可以通过做的更精致来实现“软镀金”
  可以通过“打靶归来”的方式定项目范围

  
  打靶归来定范围

• 如果项目有强制性截止日期（imposed deadline），则需要重新逆向推算

• 用RACI矩阵明确团队职责
  R-responsible（负责）
  A-accountable（问责）
  C-consultant（咨询）
  I-informed（通知）

WBS	负责（R）	问责（A）	咨询（C）	通知（I）
工作分解	做事的人	承担责任的人	咨询对象	被通知（汇报）人

• 做决定之前，可以采用反复征询专家意见的办法，收集足够信息做决定，即德尔菲技术

德尔菲技术：又叫专家意见法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

• 一个会议议程要包含以下几个要素：
  时间、地点、必须参加的人、欢迎参加的人、会议的标题、会议的议程（包含强调会前要做的工作）

• 制定预算讲究抓大放小

• 在项目管理中，项目经理常见的五种权力：
  正式的权力（legitimate power）
  奖励的权力（reward power）
  批惩罚的权力（coercive power）
  专家的权力（expert power）
  潜示权力（reference power）

• 把细节安排到傻瓜也能做的份上
  例如要求与其要求每隔两小时记录一次，不如直接制定好记录表格模板

• 巧用outlook提示，把事情安排的井井有条
  例如针对不同人在相关时间点使用outlook发送提醒信息

• 项目团队中的七种权力平衡关系

--	正式权力	奖励权力	惩罚权力	专家权力	参考权力	人脉权力	信息权力
发起人	高	高	高	低-高	高	高	高
项目经理	高	高	高	低-高	高	高	高
项目助理	中	中	低	低	中	高	高
核心团队	低	低	低	高	低	中	低
支持团队	低	低	低	中	低	低	低

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个人心得

作者的人格有一些魅力，全力以赴、真诚、乐观、勇于尝试、不轻言放弃，还有在职场中嘴严，不传话不抱怨等，所有的这些好品质，也促成了她的成功。

除此之外，作者写的内容，还是有很多引起我思考的地方。平时总想把工作中的事情做好，也相信自己的能力，但却经常忘了总结成方法和经验，导致光会做不会说。所以其实再小的一件事，都可以在完成后总结一下解题思路是什么。

还有就是在工作中要勇于担当责任，即使没有把握，面对没有做过的事情，也要敢于先接受挑战，然后再去学习怎么做，这也是职场成长的关键。