要想在职场有更好的立足能力，需要构建综合的能力，例如写作、逻辑、沟通（演讲）、换位、情商、框架（规划）等；
从最近工作推进中，作为流程IT人，有核心的三项能力需要历练：
一、业务场景的全局掌控能力
业务是信息化的基础，许多传统的制造型企业，流程决定IT，相反IT很难牵动业务变革和优化。如何了解业务场景，我们已经勾勒非常清晰的路径：
按体系梳理业务活动，并将活动进行分解（是否跨岗是活动分解的基准之一），然后我们要用结构化的视角去评估活动，我们称之为【活动评价要素】，包括：
对应的角色、活动是否IT化以及结构化（模板化）、是否有对应的评价指标和报表、是否形成规范（含管理制度）、活动是否有选配项和点检表（在特定的场景中，为非必要活动）、活动是否存在核心的痛点等。
我们在活动评估的基础上，并对活动进行诊断，诊断的结论：
1、增：重大活动的缺失；如芯片流程梳理过程中，发现资源布局、异常管动（如疫情）的管理价值很大，故予以新增。
2、删：不增值，与业务场景脱节的活动；
3、改：存在业务痛点，需要改进的活动，例如芯片备料需求，与正式订单的需求未区分，该活动需要改进，将预测产生的备料需求，与销售订单产生的采购需求，进行区分。
4、并：为提升活动之间的效率，降低活动流转过程中的成本、效率的损失，将活动进行合并；最经典的案例，哈默对IBM公司信贷的几个活动进行合并，提高给客户购买电脑时放款的效率。
活动诊断与流程诊断的手法（ECRS）相似，只不过前置、后推等一般会发生在流程的诊断中，因为前置、后推是对流程活动的重新排序。
同时，业务活动要有详细的描述，如活动的编号、名称、在哪些流程中被调用、IT的操作路径是什么，系统界面及操作步骤，活动的管理要素（角色、指标、报表、分权等）；
流程是活动的连接，故，活动是管理底层的作战单元。
我们把活动比作产品的零部件，活动组比作产品的模组（可以按频次、活动的通用性，将若干个活动融合成活动组），产品是可以追求标准化、通用化的；
其实管理也是可以标准化的，而底层逻辑就是活动的标准化。
活动相当于砖，按照不同的设计图建造成不同姿态的大厦；
在不同的业务场景中，通过活动的连接，构建不同的端到端的业务流程，为客户创造价值。
迈克尔•哈默前期为企业搭建信息系统，总发现其价值有限；他通过采访许多企业的CEO，试图找到企业管理的公式，但当时得到的回答，管理更多是门艺术；他认为如果管理是门艺术，就很难造成出一致性的产品和服务；
不断的探索，他终于找到答案，端到端为客户创造价值的流程型组织就是管理的公式。
如今，我们提出一个观点，管理是可以标准化的，是有规可循的，而活动就是标准的DNA，它是组织能力构建的底层单元，通过科学的连接而成的流程将发挥最有效的价值（待续）
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