大家好！

今天我和大家举另外一个例子。

引子

在职业发展的初期，我相信绝大多数人对自己的未来都有着各种憧憬和期许，也希望自己的工作或者创造的价值能够得到所在企业的认可。

只要被认可了，那么后面的事情就会顺利很多，我们也许会得到相应的奖励和激励，也许会得到更多资源上的倾斜。

当然，我们也会承担更多更重要的任务，但这是不断挑战自己，实现大踏步发展的良好机会。

这个时候，我们也许会迫切需要将自己的“功劳”充分曝光出来，甚至会主动抓住各种机会来为自己“营销”，让上层领导能够第一时间知晓我们的能力和价值。

而要实现真正的认可，除了自己在日常工作中的努力和拼搏外，还需要有一个良好的沟通和传达机制。

这样的机制能够让上层领导与我们产生联系，知道有我们的存在，也能感受到我们所拥有的“能量”。

而一旦我们到了职业发展的中后期，情况可能就会截然不同。

到了这个时候，我们拥有较为丰富的工作经验和知识储备，也具有更为成熟和系统的底层思维，往往会对自己的职业规划产生各种新的想法。

比如，我们会考虑进入一家发展前景更为广阔的平台，或者将自己做得比较好的副业“转正”，并成为新的主业，又或者会选择加入创业大军，一起用自己的智慧改变这个世界。

一旦进入了这样的境界，那么我们对于“如何将工作价值触达上层领导这件事，就会感觉没有那么重要了。

这时，我们对于工作的看法也会更为成熟。

比如，我们会认同自己与绝大多数平台都不是传统的雇佣关系，而是一种平等互利的合作关系。如果企业无法看清我们的价值，那么这是企业自身的损失，不需要我们刻意去干预。

功劳是否需要营销的例子

本人曾在一家公司的产品部担任文档工程师一职，我的周围基本都是产品经理、产品助理、UI设计师等。

日常情况下，他们很少有机会能够安心坐在自己的工位上，要么出差，要么在各个会议室与合作团队开会，要么就是直接和相关人员进行面对面的交流和沟通。

而突然间有一天，老板心血来潮，对各个部门进行了一番巡视，到了产品部所在的区域时，发现工位上空空如也，顿时非常生气，直接一个电话打到了同样不在工位上的产品总监处，对其进行了严厉的批评，并要求其管理好自己的团队。

接完电话后，产品总监也非常生气，觉得老板的这个行为是有失偏颇的，当天就召集下属开了一个非正式的短会，对老板的不近人情数落了一番，下属确实也有一些怨气，大家就这样七嘴八舌地说了一通。

然后，产品总监及时刹住了车，让大家停止抱怨，而是开动脑筋，一起来想一下如何让老板知晓我们每个人的工作，并充分意识到这些工作的价值，避免再次出现这样的情况。

大家的思绪立刻被扭转了过来，开始就这一话题进行探讨。

有的建议产品总监强化对上报告的呈现形式，增加更为详实的量化数据，并对其进行专业的分析；有的则建议各位产品经理在日常可以主动向老板汇报和请示，始终让老板保持一个良好的“印象输入”。

在讨论过程中，有一位产品经理表现得相当不屑，他觉得日常的汇报已经足够，足以反映出日常的工作成果，是老板没有仔细查看；另外，员工工作情况如何是需要企业自身来发现的，这是企业应该具备的管理智慧。

如果不能发现的话，那么随后带来的人才流失、知识经验流失也应由企业自己承担，和员工没有任何关系。

我们这里暂且不去关注这些观点是否有问题。

我们需要关注的是，团队领导专门召开这样一个会议，将重点放在“如何将工作价值触达上层领导”这一话题，甚至提上议事日程的这个行为，究竟是好是坏，是不是一种正向的引导，能不能带来正向的结果呢？

相信大家看了本文开头的分析，并结合自己的职场经历的话，一定能够得出一个正解。

不同角色的评判

1. 希望与当前企业共同发展的员工

对于拥有这一动机的员工而言，他们会觉得这是一个非常好的提醒，也是领导关心下属的重要体现，他们也会将上层领导对于自己的评价看得很重。

因此，在这样的会议中，他们一定是最为积极的一方，也是吐槽最少的一方；同时，他们也会基于目前对上交流机制的不足，提出自己的看法。

在今后的工作中，他们也会增加自己在上层领导面前的出镜率，也会让更多“出彩”的工作为领导所知。

但是，这多多少少有了一些“刻意”的成分在内，偶尔为之没有问题，但一旦将此作为一种习惯的话，将是百害而无一利的。

2. 本身具备强大实力的员工

对于很多具备强大实力的员工而言，他们有很多核心知识和技能，也有强大的底层思维。在任何平台内，他们都能通过自己的努力获得良好发展。

因此，这些员工并不缺乏机会，他们的目光也会更为深远。在选择自己合作的企业时，更多关注的会是一些深层次的问题，比如企业文化、激励机制以及公平性等，并更多地考虑职业的长期发展。

对于这样的会议，也许他们会看在领导的面子上参与，但他们绝对不会认为这是一个非常值得关注的话题，因此他们也只会客套几句，敷衍而过。

3. 正在规划自己事业的员工

无论是在规划创业，还是在规划自己的副业或自媒体矩阵，他们更不会将这样的事放在眼里。

对他们而言，主业只是自己规划矩阵中的一环，在主业中所积累的经验和知识，最终都是要为其他副业，或是未来的创业所服务和赋能的。

另一方面，这些员工其实已经处在了创业的-1到0阶段，他们的思维模式早已发生了剧烈转变，可以认为已经和老板或上层领导站在了同一个思维层级上。

和这些管理者一样，他们会更看重于每件事所产生的价值或者意义，又或者产生的利润情况如何。

很显然，“如何将工作价值触达上层领导”并不会给自己带来任何价值和收益。

针对这一案例，我们同样可以看到，每个人在看待好与坏的问题上，是有不同看法的。在下一篇文章中，我将针对这两个例子做更为深入的探讨。