商业模式分析中的第一步工作就是要先定义产品。定义产品即想清楚产品目标，产品可行性。通俗来讲就是决定产品做什么？能不能做？
产品目标
产品目标即考虑清楚产品要做什么，给产品制定产品目标是非常重要的事情，产品目标是产品功能设计的方向指导，是优先级排序的重要依据，同时也是团队的共同奋斗方向。产品目标起到方向指导，士气鼓舞的作用。
制定产品目标时通常考虑到产品的核心三要素：目标用户，用户需求和使用场景。几年前笔者刚从开发转产品经理，在一次产品部门的聚餐上领导随意提出一个话题，让在座的各位产品同事们提出自己的看法，“一款产品最重要的是什么？”，各位的回答有“需求”、“创新”、“匠心”等等。如果现在让我再聊这个问题，我可能会回答“三要素”。“三要素”是缺一不可的，没有重要与更重要之分，产品脱离了用户、脱离了需求就不会成立，产品脱离了场景，就会有无限种可能，任何一款产品都不可能满足所有的场景。
“三要素”中的用户，没有过多需要讨论的，每个产品经理或多或少都了解用户画像的方法，本文主要聊聊“需求”和“场景”。
找到真实需求
关于需求，需要考虑清楚用户的真实需求。如果需求是从用户身上获取的，大部分情况，用户只会表述想要什么，而不会说出为什么想要。产品经理一个核心的技能就是发现用户为什么想要，再给出解决方案，而不能直接从用户的表述中寻找解决方案。
比如用户会说我想要一个馒头，究其原因可能是用户饿了，解决饥饿的办法可以是包子，也可以是面包，甚至可以是更好的美味佳肴。所以用户的表述不一定是最优解，需要挖掘表述背后的真实原因才能找到最优解，就如产品经理圈里流传的经典案例一样，福特在发明汽车前询问用户想要什么，获得的答案一定是“我想要一匹跑得更快的马”。
找到真实需求的方法可以采用丰田公司的5why分析法，就是对一个问题连续问5个“为什么”，以找到需求背后的根本诉求。当然有时可能5个why不一定能获取的到根本诉求，有时可能用不到5个why就找到了根本诉求，具体可以借鉴马斯洛需求层次模型，来判断是否还需要继续why下去，也可以借鉴天主教总结的人类七宗罪，由重到轻分别是：傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、暴食和色欲，七宗罪体现出了人类的七种本性，满足人类本性需求的产品才是共性需求产品。
需求去伪存真
找到真实需求后还需要判断需求是否为伪需求。伪需求的破坏力是极强的，如果产品经理没区分出伪需求而去制作产品，将会使产品走很多弯路。笔者曾经做过的一个优化房屋交易流程的产品，产品设计过程中用户就提出过一个“全程零见面”的需求，比如人在东北，就把海南的房子交易过户。这就是一个很明显的伪需求，现阶段的大宗商品交易一定要考虑信任问题，淘宝网最开始就是为了解决网购的双方信任问题才推出支付宝产品的，如果真上线全程零见面过户房屋的产品，估计现阶段也只有几个尝鲜者敢去使用。
判断需求是否伪需求可以采用如下的几个问题来追问自己：
需求是不是只有少数用户想要解决？
是否在帮用户解决本来就想解决的需求？
用户真的对现状不满吗？
用户是否愿意为这种不满做出改变？
用户打算为不满做出改变的时候，首选方案是不是你？
是否有客户愿意为此买单？
用户选择你会不会面临风险或阻碍？
如果用户选用了你的方案，你的方案是否是可持续扬长避短？
举一个太阳能手电筒的例子，太阳能手电筒也有使用场景，比如用在隧道口向隧道里面去照明，但是这个产品利用上面的问题追问自己，就会发现有很多不妥之处。
1、太阳能手电筒的用户群体不会很大
2、现有用户根本就没这个需求，用户更多的会使用现有的传统手电筒
3、即使用户在上述场景下，采用一个镜子会起到相同的照明效果
4、太阳能手电筒的成本势必会高于传统手电筒，用户不会为此买单
5、在下雨阴天没办法使用该产品，用户用这个产品有风险。
如果上述的问题都可以解释的通，下面两种情况也需要仔细思考：
“广频强”是否足够大。即产品覆盖的用户是否足够广？使用频次是否足够高？需求是否为强需？
需求中的“假如”需要仔细推敲是否成立。
不要忽略场景
场景是决定产品目标的一个重要因素，场景影响着产品形态。打个比方，如果用户的需求是学外语，在家、在地铁、在开车就是三种不同的场景，对应的产品形态自然不相同。在家可以用电脑看视频网课，推出的产品可以是PC端的软件；在地铁可以用手机背单词，推出的产品可以是手机端的软件；在开车可以用耳朵听，推出的产品可以是英文教学电台。因此，场景不同，可能导致产品形态不同，在制定产品目标时一定要考虑清楚所做的产品需要覆盖哪些场景，是否会与场景发生冲突。
判断产品目标的合理性
判断产品目标制定的是否合理可以采用电梯游说词方式。在1分钟左右的时间，对一个不熟悉该产品的人说清楚产品的概念，目标用户，解决用户什么需求。如果被讲述的对方正是产品的目标用户，该段讲述应该能够吸引用户。若无实现吸引目标用户，不是表述的不够清晰，就是产品解决的用户需求并不是用户的核心痛点，很有可能是一个伪需求。
判断产品目标也可以采用原型测试的方法，即制作一个高保真原型给目标用户使用，并仔细观察用户的行为；如果是to B类的产品可以面向客户搞一个中期演示，把产品的全流程Demo演示给客户看，以免所做的产品不是甲方客户所期望的产品。
产品可行性
考虑清楚产品做什么后，就要考虑产品能不能做的问题，即产品的可行性分析。产品可行性分析要考虑外部和内部的现状，比如政策情况，内部战略，公司现状等。如果一款产品政策尚不允许，需要先推动政策的更改；不符合公司战略的产品，需要谨慎而行；公司的资本支撑不了太久，就要多做盈利周期短的产品。产品可行性分析总结下来，要符合“天时地利人和”。
天时
做产品首先要占据"天时“，如果外界环境与产品有冲突，产品的道路势必艰辛。判断产品是否占据“天时”，可采用“PEST分析模型”，所谓PEST，即政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）的首字母之拼写，这四个因素也被戏称为“害虫”(pest的单词直译)。
政治是一个大概念，本文的“政治”主要指政策和法规方面。政治因素对一个产品的影响普遍有四种类型：政治环境利好、政治环境倾向、政治环境允许、政治环境反对。
政治环境利好：此类产品最为理想，做此类产品占据了“天时”的优势。比如2019年10月份国家将区块链作为核心技术自主创新的重要突破口，消息的一发出，导致区块链产品成为了热门，软件板块的股价也有所大幅上涨。
政治环境倾向：此类产品较为理想，潜力较大，在未来将借助“天时”优势。比如2018年我国发布了《信息安全技术个人信息安全规范》，对网络运营者的个人信息安全保护作出了指导，再基于国际大环境下的个人信息安全保护条例的相继出台，如欧盟的GDPR(《通用数据保护条例》)，势必会对中国的个人信息安全立法造成影响。因此此时做个人信息安全保护的产品，就占据了未来的“天时”。
政治环境允许：大部分产品都处于这个区间，属于不好不坏的情况。
政治环境反对：此类产品需要先推动或等待政策更改，周期性比较长。比如公司曾做过的优化房屋交易流程的产品，产品期望用电子签名技术解决买卖房屋频繁去政府办事窗口的问题，实现互联网化房屋交易，就碰到过两个政策问题，第一个政策问题是当时的《电子签名法》第三条指出电子签名不适用于涉及土地、房屋等不动产权益转让的文书，该条在2019年修订时去掉。第二个政策问题是地方政府要求买卖双方必须到场进行房屋转让，就又需要推动地方政府发布新政策文件。因此做此类产品周期较长，小型企业需要量力而行。
经济因素主要判断经济大环境，有很多产品的生死涨跌是受到经济环境的影响。比如理财类产品与经济环境就直接挂钩，2006年次贷危机，导致多家大型金融机构的崩盘与破产，此时的理财类产品都面临着窘境。同样to B类产品也会间接受到经济环境的影响，经济环境不好时，上市企业为了财务报表的数据，会缩减预算和支出，减少非业务类投入，这时的to B类产品会受到经济环境的牵连。
社会因素要考虑文化传统、消费心理、生活方式等因素对产品的影响。文化的不同、生活方式的不同将会直接导出产品受欢迎程度的不同，在中国流行的产品到其他国家不一定同样流行，在一线城市高频的产品在四五线城市可能都没有需求。比如在北京非常高频的滴滴打车，在笔者家乡，软件上面一辆出租车都没有，反而最传统的电召出租车方式却特别火。
技术因素主要指社会科技的总水平，技术因素也影响着产品，比如PC互联网在向移动互联网转型的时代，公司若只局限于推出PC端的产品，就很容易受到科技浪潮的冲击。
地利
本文探讨的“地利”并非指地理位置上的优势，而是指公司内部的环境情况。“地利”因素主要指产品需要符合公司的战略，还要符合公司的现状。
战略每个公司都有，产品符合战略是天经地义的事，做产品不能仅从赚不赚钱来判断做不做，不考虑战略就做产品很容易把一家to B类的公司做成系统开发商或外包商。不符合公司战略的产品也容易受到供应链的冲击。比如一家以出售熨斗为主要业务的公司，产品经理经需求分析，发现用户的需求根本不是熨斗，而是免熨烫的衣物，这时把产品目标制定为销售免熨烫的衣物显然十分危险，公司原有的生产线、供应链都需要进行大幅度变动，还需要找到新的供应链、销售渠道。
考虑完公司战略，还要考虑公司的现状，公司现状至少要包括公司的资本情况、产品线情况。
公司的现状分析可以从产品的“广频强成周”来分析。“广频强成周”即用户广度，使用频度，需求强度，消耗成本及盈利周期。消耗成本大或盈利周期长的产品，都不适合资金紧张的公司，曾经的乐视公司就被造汽车直接耽误了发展；用户广度低或使用频度低的产品不适合做为公司的“明星产品”或“现金牛产品”，这类产品比较适合给大企业用来扩充产品线使用，吸取“长尾”带来的价值；需求强度低的产品不适合小公司，小公司应该尽量制造“止疼药”而非“维生素”。
如果公司的资本现状比较良好，并且公司的体量比较大，可以考虑搞一些“对冲产品”，即与原产品线有业务冲突的产品。对冲的产品，无论哪个产品盈利，对公司都是有利的，也可以用于对较为激进的功能进行市场验证，降低风险。比如腾讯在拥有社交类产品QQ的基础上，继续推出社交类产品微信。
人和
笔者在“人和”方面主要会考虑两部分因素，第一，所做的产品是否符合领导的基因；第二，所做的产品是否符合员工的能力。
领导的基因主要指领导的过往专业和倾向性。推出一款领导专业领域的产品，会获得很多专业性建议，也有可能会借助领导的商业资源，收获供应链的支持和销售渠道的支持。推出一款领导倾向性较大的产品，会获得较多的企业资源倾向，无论从运营资源还是开发资源角度都会顺风顺水。如笔者的公司，领导从CEO到CTO曾经都是数字证书认证领域的专业人士，在公司推数字证书认证相关的产品就会获得非常成熟的建议，少走一些弯路。
员工的能力主要考虑开发伙伴的专业，销售伙伴的渠道。常年做to B 项目的企业去搞to C 产品，员工的学习成本，试错成本势必会很高；在全JAVA工程师的公司搞APP开发就需要考虑大量的外包开发问题；在销售伙伴都是银行、政府资源的公司搞银行、政府的产品销售通路就会顺利很多。
总结：定义产品“工具箱”
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