接下来，正式进入谈话，咱们就来看第二步，叫换框架。换框架，简单来说就是给员工看看大局。
这个大局框架，有可能是全单位的一个新的战略目标，也有可能是你们这个部门在整个单位里的一个新定位。当然，还有可能是你自己提出的一个新的工作方式等等，都可以。
但是，这些框架都有一个共性，就是你一定要能够把你的这位下属，从他的日常工作里给拔出来。旱地拔葱，给他换一个视野更大的框架，让他站得更高一点，看得更大一点。这能帮助员工在日常工作中建立意义感，他们就更愿意投入到自己的工作当中。
具体怎么做呢？我给你一张问题清单。一共两个步骤、五个问题，你照着做。
第一步，是进入下属的框架。意思是你要先问清楚下属此时的想法，不要自己想当然。你可以问这两个问题：
第一个问题叫：“我想先听听你的想法，你先说。”
比如：“我发现你最近到岗比较晚，是遇到什么事情了吗？你跟我聊聊。”或者是：“新业务刚上线，节奏比较快，感觉怎么样？跟我说说。”
让他先说，等他说完，先不要着急提供帮助或者是建议，你要接着问第二个问题： “你需要我为你做什么吗？ ”或者是：“我能为你做什么吗？”
比如你可以这么说：“明白了，你现在主要面临这些问题。那你觉得，我可以帮你做点什么吗？”
或者是：“情况我了解了，你需要我为你做点什么，更好地解决你手里的这个问题呢？”
你看，这其实是在引导对方去思考。就是在他的工作范围之内，他跟你是协同关系，而他过去可能忽略了这个问题。那这时候，他应该思考的是，他应该和你用一种什么样的方式去协同呢？
等他先有了自己的答案，你才能按照他的需求，去发挥你的作用。这时候。你的这个发力就会非常准。而因为需求是他自己提的，他就会感受到你真实地在体谅他，在帮助他。那好，问完这两个问题，我们基本了解情况了。
接下来就进入第二步，就是进入他的框架之后，是为了把他拔出来。第二步，就是要把下属从他的认知框架当中拽出来看全局。这个部分有点复杂，展开说说。在这一部分，你可以问他三个问题。
第一个问题，你知道这个阶段公司最关注的重点是什么吗？第二个问题，你知道这件事对咱们部门有什么影响吗？就这两个问题，你去试试看。多数员工，甚至是骨干都不知道，没想过。
但紧接着，重点来了：第三个问题，你知道这些影响对你本人来说意味着什么吗？你看，这个问题就有意思了。对下属来说，这意味着什么？
第一，你可以说说，这对他意味着什么样的机会，什么样的方向，也可能会产生什么样新的项目。如果他能深入地理解这几个问题的话，愿意努力的话，这些机会就跟他有关。第二，当这些新的机会、新的方向出现的时候，当然也可能意味着，对他的能力有了新的要求。他要努力学习，更新自己的能力。第三，还可能意味着取舍。比如你可以去逼问，他要不要跳出舒适区，要不要花更多的时间，学习相应的知识。
你看，这三个问题问下来，对于员工来说，他立即就能看到，自己在这三家单位那个大地图里面，更多的可能性，或者是不可能性。
我就经常听很多带团队的Linker跟我抱怨，说这一届年轻人真是不好带，不靠谱，动不动就离职，这种现象肯定会很让管理者苦恼。但是如果我们一个一个地去调查和追问他们离职的原因，你就会发现，他们其实也没有那么随便，只是这些年轻人会觉得自己的工作不太重要，有我没我都一样，所以表现得就比较草率。
那你看，问题就来了，他们的岗位真的不重要吗？当然不是。因为如果真的不重要，那我们一开始根本就不会设置这个岗位，对吗？
这里面的问题有点像我们看那种战争大片，一场大战徐徐展开，整个战场一片焦土。但是对于某一个具体的小战士来说，他可能就守着一个狭小的区域，需要他用生命去捍卫的，可能只是身后几个几十米高的小土包。
那请问，为什么他要花这么大的代价，甚至是生命的代价，来守着这个小土包？你看，对于当事人来说，这种无意义感、虚无感立马就产生了。
但是在战争片里，通常这时候，一定有一个上级会告诉他，说我们之所以要拼命守住这个地方，因为这是决胜的要塞。失去了这个战略要塞，整个战役我们都有可能会失败，而大部队等着你们。那我作为一个小战士，守护这个地方的心情，完全就不一样了，就能拼命。
所以作为一个Linker，定期带着你的员工去扩大视野，了解全局，这是我们的义务。
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