第二部分，讲了一些面对破坏性技术的实际应用方法。
成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
面对破坏性创新时，企业有两种选择，一个是在企业内部强推新的创新，另一个是成立独立小机构。如果选择第一个，就是与企业内部的主流力量进行正面的对抗。而选择第二个，就是选择了顺应趋势。
一家企业的创新模型是反映了企业的内部资源分配模式。从总体来看，企业决策的重要性，具有重大意义的不是高层的决策，而是机构内非高层的决策。企业中层时基于自己的理解，从哪些客户群体和产品上获得最大利润，来决定他们将向高层管理者提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。
应对破坏性技术时，成熟企业更关注领先地位，而且新型小市场并不能解决企业短期盈利和增长的需求。尽管大量的证据表明，率先进入破坏性创新会给用户带来诸多优势，但是成熟企业无法在这类创新中获得先机。成熟企业受制于客户、理性、以及完善的流程制度，这些都阻碍了其在破坏性创新上的推进。企业发展越好，就越难在早期进入新兴市场。
股市也是影响企业的重要原因。如果企业当前的股价是基于市场预测 20% 的增长率算出的，而当市场对企业预测增长率会下降到 15% 时，那个其股价就会下跌，哪怕他的收入和盈利情况非常良好。
当企业发展势头很好时，表现好的员工就能获得更多的机遇；但是当企业增长停止了，就将会出现严重人才流失。同时随着企业的发展壮大，维持增长率变得越来越难。算法很简单：一家市值4亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现赢利，维持股价和企业的活力，那它就需要在第1年增加8 000万美元的收入，在第2年增加9 600万美元的收入，以此类推；而一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第1年增加8亿美元的收入，在第2年增加9.6亿美元的收入，以此类推。破坏性创新能催生新的市场，但是没有一个新兴市场能达到8亿规模。但对新兴企业来说，正是在新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的战略决策才具有如此至关重要的作用。
破坏性技术的市场不仅是未知的，而且是不可知的。企业管理者应对破坏性技术而采取的战略和计划应该是有关学习和计划的，而不是具体实施层面的。但是在成熟企业中，优秀的管理者所具备的创新经验并不是针对破坏性技术的。
延续性技术与破坏性技术的比较
从上图是《磁盘/趋势报告》做出的预测，可以看出成熟市场未来发展趋势的预测非常准确，但似乎总是无法准确地预测破坏性硬盘技术催生的新市场的规模。由于《磁盘/趋势报告》是采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。虽然这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。
惠普的Kittyhawk硬盘 １.３英寸
一开始就想当然认为市场预测是对的，而不是假定预测是错的。这种模式对于破坏性产品并不适合。他们应该先假定无法确定客户想要什么，市场销售量能到多少。这种模式更为灵活、更具探索性，而且应该是以一种摸着石头过河的心态，预留足够的资源，以被必要的时候调整方向。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。
企业的能力会受到三个因素影响，资源、流程和价值观。
资源，包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置，被购买或出售，可贬值也可升值。拥有更多的资源，有助于变革成功的概率。
流程，就是再将资源转化为产品价值的过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。流程的定义和变更实际上是为更好地解决某种特定的任务。其实也是在说，如果某个流程定义了解决某种任务的能力，也就意味着定义了无法完成其他任务的能力。流程是为了让员工更有效地完成任务。反过来说，就是要保持这种连续性，就不能随意改变。也就是说，企业这种创造价值的机制本质上是排斥变化的。
价值观是在确定决策优先级别时所遵循的标准，他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。其中一个好的管理标准就是，管理者是否在企业内部很好的贯彻统一、清晰的价值观。
独立小机构是管理者在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。独立小机构是真正实现独立，要看他是否独立于常规资源分配流程而存在。
使创新的要求与机构的能力相匹配
A部分表示是一次技术性突破，但该项创新仍属于延续性技术变革——这符合企业的价值观。企业需要组建一支重量级团队来完成任务，但可以在母公司内部进行。例如，IBM硬盘部门就组建了重量级团队来学习如何更加有效地在其产品设计中整合各种组件，以期将所使用组件的性能提高50%。微软公司开发和启动互联网浏览器的项目也属于A部分。
B部分表示的是，当项目符合企业的流程和价值观时，一个轻量级开发团队便足以取得成功。在这样的团队中，管理者需要在主流机构内部实现跨部门合作。
C部分表示的是，处于该区域的管理者面对的是与机构现有流程与价值观并不匹配的破坏性技术变革。要确保这类项目的成功，管理者需要创建自主经营的机构，并专门成立重量级开发团队来应对这一挑战。例如，康柏公司于1999年开始通过互联网向客户直接销售电脑，以便更有效地与戴尔公司进行竞争。于是他们成立一家独立的新公司，甚至改了名字。
D部分表示的是，它们的产品或服务虽然与主流机构类似，但需要通过一个完全不同的、管理成本较低的业务模式来进行销售。例如，沃尔玛公司旗下的山姆会员店就可归于此类。事实上，这些项目可以采用与母公司类似的物流管理流程，但其预算、管理以及损益责任则完全不同。
总之，无论组建轻量级团队或者重量级团队，还是成立独立小机构，都是有利的创新能力的工具。但是只有根据不同项目的流程和价值观的具体要求，来打造合适团队结构的那些企业才能成功。
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