三、B端运营体系落地实施步骤
B端的运营体系可以分为“1+1+2”的模式，在了解了B端运营体系的方法论之后，如何着手去搭建整个公司B端运营体系的落地呢？
在这套体系落地的过程当中，要分三步去实施：
第一步：商业。着手去搭建整个公司的运营体系，首先必须要理清楚公司目前的商业及业务模式，这决定当下的策略应该采取什么样的形式。
第二步：策略。在了解了公司的商业模式及业务模式之后，才会了解运营在整个的业务体系当中，所承担的角色和定位，因此才能制定出相应的业务策略，才能搭建出正确的运营体系——到底采用哪条路、什么方式和方法去做。
第三步：组织。在做好业务策略及运营的定位之后，接下来要去搭配团队，团队分工如何去做，需要怎样的人员来支撑，以及为了保障业务产出，制定怎样的考核机制。
以上是B端运营体系落地实施的3个步骤。
Step 1：理清商业模式
商业模式对于在搭建整个运营体系的落地当中，具有至关重要的作用。因为在实际业务场景当中，发现无论我们怎么完善体系，背后总是会有各种各样的问题，比如服务的问题、产品的问题、运营的问题。这些问题的背后，会发现策略会有很多种，能做的事情有很多。此时，如何做取舍呢？就要回归到整个平台的商业模式，平台核心的业务在哪里，由此来决定哪些策略是要做的、哪些策略是可以不用做的。
所以，业务和商业模式会决定运营策略，决定有所为和有所不为。
平台型产品，需要了解的商业本质有：
1）资源有限，资源的分配效能——本身作为一个平台型的产品，无论怎么样运营商家、怎么样分层去服务商家，归根到底是去做资源的分配。因为C端的需求在一定的时间范围内是有限的，怎么样这些资源合理的分配给平台不同层级、不同类型的商家，这是整个运营的本质。
所以，在这个本质的背后，表层现象能够看到的就是：无论怎么操作，总是会有一部分的底层商家或腰部商家，其投入、产出是不成正比的。我们需要正确地去看待这个问题，因为这是整个平台型产品的一个定位。
2）要有商业化的思维——在平台型的B端运营模式当中，运营是一个业务的核心，核心的作用在于对商家去做培育、挖掘，让商家在平台产生更多的交易额，同时购买更多的商业产品。
所以在整个运营的过程当中，需要具备商业化的思维。将整个平台已有的C端的需求、资源，如何最大化的去实现合理的商业化。
3）运营的核心是提升效能——在整个平台型的运营体系当中，运营需要核心考虑的另一个点就是提升效能。随着平台越来越大，正常情况下商家是会越来越多，但是平台的运营人员不可能无限地去扩招。这时就需要站在整个平台的角度，通过产品化、流程化、节点化的一些方式去提升效能，优化人员配置。这也是搭建整个体系的时候需要考虑的点。
4）与商家共赢——在整个的运营落地当中，要做好商家的成长和服务。这样商家获得了他的一些诉求，然后平台通过提效节能，提升运营的效率，才能让整个平台越走越好，让生态更好。
工具型、服务型模式背后，同样有4个点：
1）企业的痒点很多，但痛点只有一个——这在工具型的产品当中，尤其的常见。比如CRM产品，会发现在实际纵深去做用户运营和产品运营的过程当中，用户的需求会很多，此时产品和运营人员始终要明白的一点是：企业在协同过程中会有很多的问题，但其实最核心的是你的这款工具能够为企业提效节能，最终产生更大的利益。
所以，一定要聚焦到你最擅长的领域去做深、做纵。而不是由客户牵着你，当客户有需求的时候，你不断地去满足他。这样会导致你的功能越做越多，但是没有一个功能是精深的。
2）专业度要求高——对于工具型产品，站在运营的角度要客观地看待这件事情。工具型产品的运营，在很多情况下做的很重的，而且有一个支撑的性质。在很大意义上来说，并不是完全互联网化的一个运营。
所以，做工具型产品的运营，你要客观看待这件事情，因为业务模式决定了运营本身的定位就是去做后端的一些服务支撑和综合支撑，要求就是在该领域做深、做重。
3）前端重，后端杂——需要在实际落地的过程当中精耕细作，慢慢梳理出流程化的东西。
4）工具型产品在运营过程当中，对运营人员的能力要求也会比较高。所以，在搭建体系最开始的时候，要明白运营在整个团队的定位当中，要更多的走下去，到企业当中去，同时要走进去，不断地深入业务。
Step one：厘清商业和业务模式
Step 2：制定运营策略
制定怎样的运营策略，去支撑商业目标、商业模式的达成。
当落地整个运营体系的时候，要明白平台型和工具型，其团队定位和所采用的核心策略是不一样的。业务策略是由业务模式决定的。
在平台型的运营模式当中，运营的定位是商业型的运营，核心的策略是围绕着商业挖掘和资源有效配置去展开。
在工具型的运营模式当中，运营团队的定位是服务型的运营，去做后端全方位的支撑，采取的策略是梳理对内的流程（包括前端和后端的支撑流程），对外的流程（对客户全生命周期的服务流程），最终是要做整个的效能和效率的提升。因为工具型产品的前端更多是由销售团队引入客户、引入销售额，运营在后端更多是内部的协同，通过流程化、机制化、产品化的一些方式，去提升效能和效率。
我们会看到很多的企业在去做分层运营，这里经常会产生一个误区：为了做而做！
当我们在去做一些业务策略的时候，一定要综合评估：目前的商业模式、目前产品的发展阶段，充分地去利用公司本身具有的人力资源，选择最能够产生商业和业务价值的策略去做，不能为了去做而做。
Step two：制定运营策略
Step 3：搭建组织架构和考核机制
首先，厘清了公司的商业模式，知道了公司的核心业务在哪里；其次，知道了在核心业务模式下，团队的定位是什么，发力点在哪里；最后，就要落地策略。
策略的落地一定是由人来组成的，人去完成整个策略的体系。人就涉及到组织的搭建，团队如何搭，以及考核机制怎么来做。这一定是我们在梳理了业务策略之后，再去调整团队的组织架构，最终再去做一些合理的绩效考核，去保障落地执行。
所以，在组织层面遵循的步骤是要：
先制定业务策略，再配备团队——业务策略会决定组织结构，先理业务，再理人。
绩效考核为业务实现保驾护航——绩效考核的保障，起到的是方向性的作用，告诉大家体系是什么、方向在哪里，运营人员应该往哪个方向去努力，为团队的落地点保驾护航。
Step three：搭建组织结构和绩效考核，两者缺一不可
在实际去搭建企业的分层体系时，因为分层体系会涉及很多方面（产品、BI算法、销售等），是整个公司层面的一个策略行为。
这里有一个现象：很多分层都是由一线的员工去做的，但发现如果仅仅是以一个项目的形式去做，往往这套分层体系做下来，最终对于整个业务产生的价值是很低的。因为背后没有真正去调整整个的组织架构和绩效考核。
如果要做企业的分层体系，那么首先第一点，业务策略制定完之后，分层体系制定好之后；第二步就要去调整组织架构。团队的运营分成底部的运营团队、腰部的运营团队，和高顶层级的运营团队；调整完组织架构之后，接下来要制定针对性的考核，比如底部的运营团队考核的指标是底部的客户晋升到上一层级的晋级率，腰部团队的考核，就是腰部运营的客户晋升到上一层级的晋级率，高顶运营的考核就是这批高顶优质用户的维稳率。
以策略调整组织、再去调整考核，只有这3套并行，我们的业务策略才能真正落地。
所以，如果没有组织及考核支撑的业务策略去落地，那么它大概率是会失败的。
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