2B的运营和如何搭建运营的体系框架。
一、认识客户——了解我们的客户是谁，有什么样的属性
（1）B端的商业模式
2B最开始在传统行业叫做企业级应用。
2B的商业模式主要分为两种：平台型 和 服务型，区别在于提供给用户的价值来自于产品本身，还是来自于产品所带有的资源。
1. 平台型：如淘宝/天猫，美团，滴滴。
淘宝——用户每年向网站支付开店的费用，购买的是获得淘宝用户资源的权利，而不是在淘宝上开店的功能。商家入驻了平台，为了让商家存活下来，就需要平台不断地给商家引流，商家赚钱了就愿意留下来。这样为了吸引和留住客户，最开始平台会不断给商家和用户进行补贴，等他们两者之间达到平衡的时候，也就是平台开始实施赚钱策略的时候。
平台怎么赚钱：1）通过售卖营销资源广告位，eg. 天猫商家可以通过阿里妈妈投放广告。2）通过订单抽成，eg. 滴滴打车。
2. 服务型：从具体的服务形式上又可以分为两种——1）以产品为媒介，eg. SaaS产品，SaaS本身也是软件即服务的业务模式。通过腾讯云购买和部署服务器，通过阿里妈妈投放广告，这些都是无形的产品，企业付了钱并没有购买到实际的东西，而是购买到了云服务器、营销推广平台的使用权，这就是软件即服务的业务模式。2）人力为主的服务媒介，eg. 咨询公司、外包公司、猎头公司，企业花钱买到的是其他公司的人力资源为自己工作的权利。
这两种服务业务的区别就在于服务形式上：1）SaaS业务通过软件工具为企业提供服务；2）广告公司通过自己的员工为企业提供服务。逐渐这两种形式有融合的趋势，以产品为媒介的服务形式会成为未来几年的一个重要发展方向。
（2）B端的信息对称度
根据B端客户与互联网的距离，总结出公司可以给客户提供哪些角色、什么样的角度来与对方谈合作。
生态客户：即投后伙伴，一般很了解公司，派产品经理去跟对方沟通一下产品和技术亮点，就可以满足客户的需求。
常规客户：需要架构师出马，跟B端客户谈机遇、谈挑战，公司能提供给客户的解决方案是什么。通常不对客户说痛点、痒点，换成机遇和挑战，这样比较正向。
新型客户：一般是新兴的行业，没有成功的案例，大家都是试点。公司去谈合作的时候，主要谈创新，双方一起来创造一个新系统、来开发一个新领域。前提是要有丰富的策划方案，以及可落地的具体的实施方案。
机构客户：一般跟政府合作的时候，除了考虑招投标要求之外，还要想能给客户侧的个人带来什么，比如客户的项目负责人。
（3）2B运营和2C运营有什么区别？ & 2B和2C业务所面向用户的区别是什么？
2B客户：1）决策链比较复杂；2）更加重视服务；3）甲方属性。
-- 甲方属性：B端用户是甲方爸爸，爸爸说什么就是什么；而面对C端用户，一般是提炼用户共性的点、通用的策略，公司怎么做用户就怎么买、怎么用。
-- 决策链比较复杂：数据显示，18、19年时拜访客户大约需要拜访5.4人，而20年开始则要拜访6.8人。为了完成一个项目的签约，要跟进半年到1年的时间，甚至到最后还可能跑单。所以我们要了解签约的链路上，相关的决策人关心的点到底是什么，再根据他们的诉求来制定合作计划，这样也为运营决策和落地提出了很多复杂的挑战，这跟C端运营是非常大的差别。
【决策链路复杂】——1. 涉及多种角色；2. 不同角色对产品关注点不同。
多种角色
使用者：实际真正使用产品的人；
倡议者：认为有必要购买这个产品，但可能不是直接使用的人；
影响者：对于企业或者有一定财力基础的企业来说，是极大影响是否购买这个产品的人；
决策者：决定购买的决策人，极大可能是一个公司的CEO、VP；
采购者：最终去花钱买产品或服务的人。
对于企业单一的采购行为来说，就已经产生了不同层面的需求了。
对于使用者和倡议者，更加关注的是：我们的产品用起来是否顺畅和舒服、是否满足要求、产品好不好。对于这两类人群来说，我们通常提供给他们免费体验的服务，向对方证明使用我们的产品不会后悔。所以免费产品是一个切入点。
对于影响者和决策者，他们考虑更多的是投产比、价格，以及这个产品未来能给他们创造多大的价值，他们考虑更多的是业务型和商业层面的规划。所以对于PV类的用户，我们不仅要告诉他们我们的产品好用，还要跟他们谈战略、机遇、本土化，以及能给客户个人的成功带来什么。
对于采购者来说，要告诉他产品现阶段的运营和价格上的优惠力度，我们要缩短他们的采购时间和动作。这里也是运营策略要考虑的方向，以及需要持续优化和关注的点。
（4）应该从哪里去获取客户？
以2B模式中的服务型为例，获客模式主要为线上、线下两种方式。
线上：通过网销和电销，对用户全生命周期进行运营。网销和电销不是并列的关系，是通过不同职责分工来实现线上空军覆盖，以及品牌类的投放、效果类的转化和转化后服务的相关工作。用户规模来讲，大比例的用户都是通过这两个渠道带来的。中长尾用户获取以网销和电销渠道为主。
线下：会销和直销主要是获取KA和腰部用户，进行线下拜访，获客的方式除了招投标、管理层的资源介绍之外，一般还有一个公海池，销售可以来name客户。
（公海池一般是通过会销和线索收集发现的商机，通过电销清洗之后推送到公海池，或者是运营过程中发现的高价值、高潜力的客户，也会推到公海池。）
【获取客户】销售模式：KA和腰部以直销和会销为主，中长尾以网销（流量运营+线上运营活动）和电销为主。
【赢得客户】直销客户线下拜访的销售漏斗模型：
-- 获客渠道有招投标、管理层的介绍、公海池。（公海池：经常举办的线下大会带来的商机，或者参加官网活动的高价值客户等，通过各种表单收集来的线索经过清洗后推送到公海池，提供销售人员进行选择、跟进。）在清洗商机的过程中会发现有些无效线索，这些无效线索就是流失的数据。
-- 如果客户有意向的话，就上门拜访，持续跟进；如果没有意向，那这条客户线索又算作废了。
-- 客户有意向，我们持续跟单，存在跟了很长时间的客户最后跑单了，但这个客户我们还是要继续培育的。如何培育，可以往公众号、大会邀约、各种PV资源的管理，持续去培育它。
-- 对于已经签约、付款的客户来说，因为企业客户更加重视的是服务，我们服务的好，客户会产生更多的黏性、激活更多的需求，从而进行续费，产生闭环。往往成功转化的客户，在服务环节所产生的案例也可以作为推广获客的素材。
线下直销客户销售漏斗
【赢得客户】中长尾客户线上的销售漏斗模型：
线上模式与2C的运营模式比较相似。中长尾运营中大比例的用户都是通过网销和电销这两种方式带来的。
网络销售的漏斗流量分为站内和站外（以官网为分界线），站外的资源又包含了付费和免费。付费：SEM、DSP、科技媒体，以及一些资源置换；免费：以SEO为主的引流。
线上的销售形式就是将流量直接打到营销页面，或者与电销互相配合，通过电销清洗商机线索，引导用户在营销页面下单。下单的过程中可以根据用户的情况，引导他去做一些免费体验，或是给予他一些优惠促销，最后实现最终成单的目的。
【留住客户】流量红利期结束，需要进入精细化运营阶段
在线上的漏斗成单过程中，怎么将吸引来的用户留下来，要注意一些数据指标。
过去大家把目标都聚焦在获取更多的用户，从现在开始到未来，我们应该把更多的精力和手段投入到把用户留下来，留下来后去创造更多的产出。
关注的指标：用户的生命周期价值（LTV）=用户的月Arup值 * 用户在平台的付费时长（即用户在这个平台存活了多长时间）。
所以不能只看用户的首购和用户购买的体量，要关注用户的生命周期价值。
还需要关注另一个指标：流失率（定义：A用户在上上个月有付费分摊，上个月他没有付费分摊了，在这个月统计时以财报口径判定他为流失。）要控制这个指标，以免出现倒挂，即拉来的用户抵扣不了流失的用户。
还有一个关注指标：业务健康指标。要控制获客成本，根据用户的关注点进行流量的精准投放，以便减少获客成本，从而使业务更加健康。
精细化运营的实施措施：
如何降低获客成本——1）精准投放，把钱花在刀刃上；2）合理定价，让用户眼前一亮，把刀背上的人也吸引过来；
提高单用户收入，让Arup值越高越好——1）多卖大客户；2）产品之间捆绑销售，让单个用户买更多产品。
关注流失用户，建立一些流失干预措施。
参考SaaS服务体系的一些经典客户指标模型，但注意，这些指标一般适合在业务比较稳定时用来做宏观参考
（5）中长尾用户喜欢什么样的产品？——多、快、好、省
中长尾用户不像大客户一样有很多的财力支撑，有一定羊毛党的特性，只是想先免费体验一下。
不能把给大客户的产品直接稍微阉割一下，就是给中长尾用户的产品，需要真正思考中长尾用户喜欢什么样的产品，需要针对中长尾用户去做一些有效的调研，需要了解中长尾用户的特性是什么。
多——SKU要足够丰富，可以给用户更多的选择。能自己做就自己做，做不了的就以第三方开放平台的形式开放给用户；
快——用户能不能快速的用起来，是不是还要依赖架构师来联系用户做定制化的解决方案，如果是的话，我们的服务是否能跟的上；对于我们自己来说，我们的ROI是否能提高；
好——我们希望把产品和服务做的更好，行业竞争优势要做起来，做出自己的特色。
省——价格，总有促销活动，做限时、做秒杀，让用户有紧迫感。eg. 淘宝，有节日的跟着节日促销，没节日的创造个节日来促销。
不能只做有限的几场活动，因为有些时候面对的是增量市场，面对的是很多的新用户，让他们觉得现在不买，以后就没机会了；如果错过了这个新用户的时间窗，错过的就是企业采购的时间窗。
无论是平台运营活动的节奏感，还是单产品运营的节奏感，需要持续给增量客户，或是可以从友商撬动来的客户，一点吸引力和甜头。所以我们要持续保持与竞品友商的对齐和关注。
【适合卖给中长尾的产品】
1）低门槛、易接入（要实现线上自助接入的流程）——如果需要大量的人工介入才可以完成接入，那这时可以认为其还不是一个特别成熟的中长尾产品。
2）单价不高——这个要依赖产品的属性和成本来定。价格比较合适，可以覆盖到和击中目标群体。与友商的竞品对比效果是怎样的。（中长尾用户拉通大盘来看，平均值和中位值都不超过5000元。）
3）标准化产品——能够通过通用型和标准化去尽可能的覆盖用户的需求，不用投入过多的人力和成本去接入中长尾用户。
【作为行业追赶者，弯道超车的机会点】
举例：多云部署
2019年的数据
多云部署是以后的发展趋势，我们要用运营的手段和策略，撬动目标用户来我们的云，这就是以后的一个发力点。
二、运营框架——对我们的客户搭建一整套的运营框架
三、运营策略——针对整体的运营框架中，去塞入一些运营策略的细节计划
四、运营工具——为了辅助运营策略落地的一些运营工具
五、运营案例
- 待续未完，见《如何赢得并留下你的客户（下）》-
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