核心书摘
《大决策》是全球杰出商业思想家托马斯·达文波特的智能商业五部曲之一。全书用12个精彩的决策故事，阐释了企业如何通过数据分析、反复协商和集体智慧做出正确的决策，扭转眼前的困境。书中指出，要想提升组织的决策能力，就要充分发挥集体的力量，创造出一种允许讨论、辩论、对话的流程和机制。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 曾做出过错误决策的人
关于作者
托马斯·达文波特，毕业于哈佛大学，曾先后在哈佛商学院、芝加哥大学和波士顿大学任教。还曾任埃森哲战略变革研究院主任，美国知名商学院巴布森学院教授。他还是流程再造、知识管理、注意力经济三大运动的发起者，曾多次预见商业未来，是《财富》全球500强企业争相咨询的企业顾问。此外，他还出版了近20本管理类畅销书，并被多个国家引进出版，享誉全球。
布鲁克·曼维尔，独立咨询师，创作了多部企业战略和发展方面的著作。曾担任过Saba Software和美国联合劝募协会的首席学习官，也曾是麦肯锡咨询公司的首任知识管理总监。
学什么？如何利用集体智慧和大数据做出正确决策
为什么很多企业拥有足够丰富的数据和知识，还是做不出正确的决策？如何在复杂环境中做出颠覆式创新？如何将知识、智慧乃至大数据更好地融入到决策工作中来？
《大决策》的答案是，决策失败的企业都缺少一种决策能力，即利用群体智慧做决策的能力。书中通过对一系列案例的分析，为企业如何决策提供了指导和依据。书中指出，如果一个组织能够充分发挥集体的力量，那么它的决策正确度会大大提升；决策依靠的是技术、知识和集体决策，而不是过分吹嘘的个人英雄主义神话，后者早已不适用于现在这个瞬息万变的世界了。
你还会发现
· 什么是“高可靠性组织；
· 用大数据助力决策升级的方法有哪些；
· 个人英雄主义式决策会带来哪些弊端。
一、用流程和文化优化组织决策力
首先，我们来看看本书的第一个重点内容：用流程和文化优化组织决策力。
从可口可乐新配方决策失误的例子，我们可以看到，大多数糟糕的决策并不是由知识和信息掌握不到位引起的，有时候甚至和知识一点关系也没有。那么，导致决策失误的真正原因是什么呢？托马斯·达文波特认为是训练有素的业务流程和企业的文化氛围。
托马斯·达文波特在书中举了一个“高可靠性组织”，美国国家航空航天局（NASA）的例子。所谓高可靠性组织，就是指组织本身的思维定势和运行程序，使得这些组织要比其他组织运作得都好。像人质谈判小组、消防队等也都属于高可靠性组织。但是这样的组织有一个很大的弊端，那就是一旦出现失误，便会造成严重的后果、付出巨大的代价。
NASA就曾因为解决问题的流程不足和组织文化的缺陷，对要发射的“挑战者”号做出了糟糕的决策，导致“挑战者”号航天飞机在发射升空73秒时，发生爆炸，7名宇航员全部遇难的悲剧。后来NASA吸取了失败的教训，对流程和文化加以改进，才取得了今天的成绩。让我们来简单回顾一下“挑战者”号的悲剧。
“挑战者”号发射前一天，发射中心的气温极低， NASA的工作人员开始担心天气问题会对发射造成影响。一开始火箭推进器的承包商莫顿·锡奥科尔公司的工程师主张延期发射，他们觉得发射中心的低气温会造成一个小零件“Ｏ形橡胶环”裂开。
这个“Ｏ形橡胶环”的主要作用是阻止热气从航天飞机推进器中泄露，如果“Ｏ形橡胶环”遭到破坏，就有可能会引起爆炸。
但NASA并不赞成莫顿·锡奥科尔公司的说法。因为NASA之前在低气温环境下进行飞船发射时, “Ｏ形环”也出现过开裂的现象,但飞船并没有发生爆炸。再加上之前有了几十次成功发射的经验，NASA越发膨胀，没有对这种异常情况进行风险评估，而是把这种异常现象当作正常情况处理。
NASA虽然连夜召开了电话会议来讨论低气温对航天飞机发射的影响，但是这次会议在沟通上是失败的。失败的原因有两点，一是NASA并没有与提出担忧的工程师面对面沟通。面对面沟通的优势在于能近距离感受到工程师焦虑的身体语言，有问题也能马上展开讨论，而电话沟通很难达成这样的效果。
二是因为当时NASA是技术至上的文化氛围，所以对工程师出于直觉判断出的安全隐患，并没有给予足够的重视。
还有一点也很重要，就是NASA的这次发射，备受媒体的关注。因为发射一延再延，媒体早已经不耐烦，开始质疑NASA的能力。除了媒体压力，上头给的政治压力也不小，如果现在又延期，会引来嘘声不说，搞不好有人连乌纱帽都保不住了。这时候NASA已经不想听到任何阻碍发射的“坏消息”了。
第二天早上，NASA做出了历史上最失败的决策，“挑战者”号如期发射，就是这个错误的决策给NASA带来了灾难性的后果。
导致这个错误决策的原因有很多，其中包括工作人员低效的沟通、“异常现象正常化”的心理定势，以及逃避 “坏消息”的存在，但真正的原因是NASA的决策流程和决策文化出了问题。
“挑战者”号的失败决策让NASA意识到，要想做出正确的决策，需要对决策流程和决策文化持续高度关注。过去解决问题的方式已经不能满足良好决策的实施，NASA开始着力解决导致错误决策的流程和文化上的漏洞。
如今的NASA，在航天飞机发射预定日之前都会举行“飞行就绪”评估。这种评估跟我们平常所说的可行性评估差不多。可不可行不是由领导拍脑门决定，而是要让审查人员去评估。NASA的审查部门也不是一个单一组成的部门，而是由项目部门、工程部门和安全部门共同组成。
审查部门在评估风险之前还要召开一系列的小组会议，来讨论和分析在正式审查过程中可能会出现的问题。这种小组讨论的特点就是去中心化，每个人都能成为中心，小组成员可以在这里自由发挥。
通过各个小组的讨论和分析，增加潜在问题和不确定因素的曝光概率。这种小组讨论给了工作人员充分的话语权，他们能在发现问题后立即报告。
带着发现的问题，NASA审核人员共同聚集到一个房间内，开展不受干扰的离线工作讨论。这种讨论的好处在于，可以把不同领域的专家都汇聚到一起，打破知识壁垒，通过反复研究，对已经做好的决策再次进行决策，直到找出最优的答案和最佳的决策。
在这里，没有官位高低，最终的决策者也不是单纯的高级管理者，所有的人都有民主投票权，甚至包括宇航员。宇航员就坐在科学家、工程师和管理者面前，宇航员的存在时刻提醒着这些决策者，一旦决策失败，面前这个活生生的人将有可能一去不回。
NASA从之前的悲剧中汲取了教训，改变了“发射至上”的文化氛围。不再被“发射热”冲昏头脑，不再阻止和忽视工程师以及其他工作人员的不同意见，即使讨论会耗费很长时间，但是时间因素也不再成为阻碍，而是让这些质疑和询问成为最终决策前的关键步骤。
所以说，一个允许讨论、充分发挥集体力量的流程和文化，可以对决策起到至关重要的作用。很多组织往往轻视流程和文化，把它们当做一个形式主义的东西。
但是作者托马斯·达文波特却认为，流程是由解决问题的一个个小决策形成的，而文化是组织的潜意识，会不动声色地影响着决策朝着正确的方向发展。
二、大数据助力决策升级：从个人决策到组织决策
接下来，我们讲讲本书的第二个重点内容：大数据助力决策升级。
过去是决策1.0时代，企业仅靠出色的个人能力就能做出正确的决策。比如说前苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯，可以说是颠覆了整个手机行业，让所有人意识到原来手机还可以这么玩。但即使是乔布斯，也有决策失误的时候。
1983 年，乔布斯为了让当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果，说出了那段至今仍被人们津津乐道的话，他对斯卡利说：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”
这句话的确打动了斯卡利，斯卡利随后加入了乔布斯改变世界的队伍，出任苹果公司的首席执行官。但是在斯卡利继任的几年中，苹果公司增长缓慢，产品也出现了问题，这足以证明乔布斯当时邀请斯卡利是一个错误，更糟糕的是，后来连乔布斯自己都被斯卡利解雇了。
不过雇佣斯卡利还不算是乔布斯最错误的决策，要说最糟糕的决策那就是乔老爷被解雇后，卖掉了自己手上所有的苹果原始股，如果乔布斯能一直持有那些股份，那么他足以成为世界首富。
无论是谁，只要是靠个人做出决策，都会存在偏差，古人也不例外。项羽在楚汉之争开始的时候，看不起对自己构成威胁的刘邦，转而去攻打弱小的田荣。曾经名噪一时的西楚霸王就是因为这个错误决策，最终错失天下。
项羽靠着破釜沉舟之势，破了秦朝三十万大军。秦朝被灭了以后，项羽以首功自封西楚霸王，并分封了刘邦、魏豹、章邯等十八个人为王，却偏偏漏了同为起义军首领的田荣，因为田荣违背过项羽的命令（当时项羽在巨鹿之战中召集诸侯助战，田荣按兵不动，作壁上观），所以没能封王。
和田荣拥有同样命运的还有赵国将领陈余，陈余因为失职也没能封王，于是两人便怀恨在心。
封王结束后，各诸侯王都各怀鬼胎地去了自己的封地。刘邦虽然被封了王，但得到的领地却是不毛之地汉中，而且还受到了章邯等人的牵制，刘邦对这一次分赏封地也很不满意。但刘邦是个聪明人，他没有声张，而是暗中壮大自己的实力。
田荣随齐王田都回到封地后，越想越生气，对项羽的不满也日益加深，于是他联合同样对项羽不满的陈余发动叛乱，不久就打败了齐王田都，等到田都狼狈逃往楚国后，田荣取而代之，自立为齐王。项羽听到这个消息后，勃然大怒，决定亲自率兵攻打田荣。
项羽还没出兵，谋士范增就把项羽拦住了，他极力反对项羽攻打田荣，范增认为，田荣之流根本不值得出兵，消灭刘邦才是当务之急。
田荣只不过是不满先前的分封，他的目标不过是要当个齐王，即使他当上了齐王也构不成威胁；而刘邦可是有“吃掉”天下的胃口。先前的鸿门宴没能除去刘邦，刘邦已经警觉了，并且在不断地壮大实力，如果不尽早除掉他，后患无穷。
范增的分析有理有据，很有说服力，但向来看不起刘邦的项羽根本没听进去，一心只想收拾田荣，于是不顾范增的阻拦，亲自率领楚军攻打齐国去了。
项羽率军攻打齐国，最高兴的当然是刘邦了，刘邦正好借此机会大举东进。从“明修栈道，暗度陈仓”开始，到搞定三秦，刘邦的软硬实力都得到了很大的提升，很多诸侯看到形势的变化，也都纷纷转向支持刘邦。
反观项羽，原本以为几个月就可以拿下田荣的齐国，却没想到，遭到了齐国强烈的抵抗，征讨齐国遇到了阻碍，项羽进退两难，只好硬着头皮继续和齐军纠缠。等到脱身后，刘邦已经率领五十万大军前来攻打项羽，项羽就此遭到了重创，最终垓下被围，在乌江自刎而亡，楚汉之争也就此结束了。
所以说，伟人仅仅依赖自己的能力，有时候也会做出愚蠢的决策。现在许多企业已经认识到这种依靠个人决策的弊端，也都正在寻求运用大数据助力决策的方法。只有结合“大数据”，才能完成从个人决策1.0时代到组织决策2.0时代的转变。
好的决策通常基于数据分析，而定价是企业运用数据分析的最早尝试。以前定价更多地是利用内部数据，比如说连锁酒店，就是通过分析各个时间段的入住率，来确定一间房的最佳价格。
现在定价还引进了外部的、非结构化的数据，比如，石油行业的定价会参考气象数据，原因是天气波动会影响消费者的需求。
大数据除了在商业方面得到应用之外，还拓展到了医疗行业。作者托马斯·达文波特在书中提到了一个美国临床信息体系，在这个体系里，医生运用临床诊断和智能数据分析系统相结合的智能医疗，降低了医疗失误，成为了提高治愈率的最佳方式。
我们都有过这种经历，比如感冒了去医院，如果大夫说只是普通的感冒，不用吃药，我们可能还会在心里打鼓，不吃点抗生素能好吗？
事实上，一般的感冒都是由病毒引起的，而抗生素对病毒根本没用，但这个事实很多人不信呀。这时候如果能利用临床信息系统，把病例输入到系统中，系统根据里面已经存储的信息，通过分析对比，得出感冒确实是由病毒引起的，而且抗生素对治疗感冒根本没用的结论，人们可能就更容易相信了。
虽然智能分析出的结论和医生得出的结论一样，但是病人通常更愿意相信系统，这是因为系统里存储的信息量是人类大脑无法比拟的，即使是经验最丰富的老大夫，一辈子不停地给人看病也只能积累有限的病例，但是计算机很容易就能分析上百万种病例。
运用智能，把个体病例加入到整体数据库进行分析，可以将人力判断和计算机判断有效地结合起来。
如今，企业决策已经告别了过去大人物独断专行的个人决策模式，取而代之的是注重集体力量的组织决策，也就是运用数据和分析手段制定更深入、可持续的决策。这就要求企业和领导者不能故步自封，要时刻关注大趋势的变化，将数据和分析应用到决策中，用技术支持决策，才更有可能做出正确的决策。
三、领导者思维进阶推动组织决策
接下来，我们来看看本书的最后一个重点内容：领导者思维进阶推动组织决策。
在组织决策朝着以数据为中心的方向转型的过程中，不仅组织自身需要改变，领导者也要转变。领导者要勇于打破独断专行的思维模式，充分利用群体的力量，让群体的思维与自己的思维形成互补，并及时地给基层授权。
一般来说，创业公司的老板在创业初期基本都是自己做决策。原因很简单，因为公司人少，找到合适的人讨论决策并不容易。
作者托马斯·达文波特在书中提到了一个美国著名的美容产品公司迪茜曼的例子。迪茜曼创始人兼CEO达尔·拉马尼亚在创业早期的时候就是事事亲力亲为。迪茜曼是从一间小家庭作坊起步，那时候达尔·拉马尼亚不仅要和供应商签订合同、研究包装设计，还亲自推销产品。
迪茜曼第一年收入是1800美元，五年后订单达到了100万美元，随着事业不断发展壮大，达尔·拉马尼亚发现，如果每一件事都需要他亲自做的话，那他就根本没有时间研究公司长远战略了。所以拉马尼亚成立了一个由公司核心人员组成的“指导委员会”来帮助他决策。
在做重大决策的时候，指导委员会的成员会共同讨论，建立合作决策机制。拉马尼亚致力于在执委会甚至整个公司内营造出公开讨论、解决问题、有权犯错、有权提出异议的氛围。
拉马尼亚常说的一句话是“寻找解决问题的办法就好，而不要指责个人。”所以在迪茜曼，没有金钱惩罚，更没人需要粉饰报告，所有人都信任拉马尼亚，他真正做到了广开言路。
其实，拉马尼亚的这种广开言路的做法也很好理解，这就好像“房间里的大象”一样，房间里明明站着一头大象，大家虽然都看见了，但都选择沉默，好像它不存在，那最终的结果就是让大象越长越大，最后顶破天花板、砸伤众人。
企业里的问题也是一样，其实这些问题大家都能看见，也知道会有危险，可是因为大家都不说话，问题越来越大，最后就会让企业陷入困境。广开言路就是要赶走“房间里的大象”，只有让发现问题的人们不再沉默，才能给予决策最有用的信息。
领导者除了制造信任感和对错误的宽容态度外，还需要给团队赋权。我们都知道，去年马云宣布要卸任阿里巴巴董事局主席。消息一出，就引发了网友们的热烈讨论，明明才53岁，明明还没到退休年龄，马云为什么要急着“退休”呢？
其实马云的退休应该说是另一种方式的授权。马云意识到，论能力、精力和体力，自己已经不在最佳状态了，他一直说阿里承担着伟大的使命和愿景，要走102年。但是仅仅凭借他的一己之力是很难走下去的，个人的知识和精力总是有限的，所以必须要下放权力，让更年轻的新人来接班，于是他把公司交给了已经在阿里巴巴奋斗了13年的张勇。
毫无疑问，马云是一位成功的商业领袖，在他的身上有许多独特的管理智慧，在趋势判断、战略制定和团队管理等方面都是国内企业家中的顶级水平，但马云也同时看到了，张勇和他的年轻团队有着自己没有的东西，比如知识结构的全面性、系统性，还有更重要的精力和创新的冲劲，所以他要把阿里交出去。
其实不管赋权给谁，只有团队中所有人怀抱着共同的使命，决策才有可能实现，领导者必须学会重构决策，让决策成为团队中每一个人的事。
总结
《大决策》这本书为我们展现了一种比较优化的决策方式，要想提高决策的正确率，首先要做的就是创造一种有利于决策的文化和流程，这个流程的开头是框定所需要解决的问题,然后通过迭代步骤来细化这些问题，最后用事实分析来权衡风险，直至得到最佳的答案。
组织中的个人英雄主义，已经不能适应时代发展的需要，随着新技术的发展，更多的企业认识到大数据在决策分析中的力量和价值。当然大数据驱动的大决策还需要领导力思维的转变，领导者要学会做正确的事，学会建立正确的决策环境。
其实关于“决策”的书，市面上有很多，我们今今乐道读书会也带着大家读了不少，今天我想给大家推荐一本相关阅读，叫《避开错误决策的4个陷阱》，可以在我们APP里搜索到。
读完《大决策》，我们就能发现，这本书更侧重于教管理者和领导者如何决策，而《避开错误决策的4个陷阱》则更多地在讲每一个普通人应该如何决策，所以将两本侧重有所不同的书放在一起来读，可能会让你有不一样的感悟和收获。
《大决策》金句：只有让发现问题的人们不再沉默，才能给予决策最有用的信息。
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