对于民办教育机构来说，有下面这些部门或岗位适合设置绩效指标：
第一，代班教师岗位。这个岗位的续班率或者流失率直接与学校总体目标息息相关并且是可以精确量化的。这个续班率或者流失率就可以作为一线带班教师绩效考核的kpi。对于教育机构来说一些初中班级的孩子和家长特别关注公立校成绩而公立校成绩也是可以精确量化的，并且与学生的流失率续班率仅密相关。因此对于这样的老师比i指标流失率续班率的基础上再加上1个kb i指标就是公立校成绩。但是对于绝大多数各种非文化课的培训以及文化课培训当中的小学及幼儿园阶段只需要一个流失率或者续班率的kpi指标就可以了。这是一个结果性的综合性的指标。老师所有的工作都可以通过这个指标反映出来。而且是有机的反应出来。就是指各种工作综合在一起的结果的显示。比如说你老师说我备课非常认真讲课也非常好确实这个老师也是。但这个老师的需班率却并不高，这说明，一定是其他方面的工作比如沟通啊，管班，服务，拖了后腿或者出现了漏。
第二，前台岗位，要把前台从接待中心变成营销中心。怎么变成营销中心，就是要把前台那部分能够量化的，并且对学校总体目标实现有直接关联的工作，进行关键绩效指标的设计和考核那么这个岗位的k p i也就是关键绩效指标就可以设定成学生入学数量？这个岗位薪酬当中的20%到30%甚至最高可以达到50%是由每月学生入学数量决定的。
第三，人资部。对于民办教育机构来说人资部的核心工作是招聘新教师并且对新教师进行培训，当然还有人员档案管理等事务性工作，但那不是核心工作。能否招聘到足够数量的新教师，并且将其培养合格这既是可以精确量化的又是对学校总体目标的完成有直接关系。因此，应该对人资部的核心工作设计kpi指标。可以设计一个终极性的kpi指标就是每学期。向教学部门输送的业务合格教师的数量。之所以说是业务合格而没有笼统的说合格是因为思想价值观等这些问题往往要到正式工作当中才能。
第四，市场部门。有的学校专门设立了市场部负责招生，那么这个部门的所有人员都是和绩效管理，而且与前台不同。这个部门人员的薪资要主要是绩效工资。原则上固定工资不能超过正常月收入的30%。这个部门人员的kpi指标就招生数量。
第五。分校校长的工作结果可以量化的客观指标有多个，比如分校学生总数，分校利润总额，分校收入总额，分校总体流失率和续班率，分校学生增长率等等。这里面任何一项指标的好坏都会是分校各方面工作最后共同作用而成。因此呢，他都是全局性的，或者结果性的指标而且都可以量化。那么作为分校的上级，我们选取哪些指标作为分校校长的kpi呢？这就与我们分校与总校之间的管理机制紧密相关，比如独立运营但财务由总部统一管理的处于发展阶段的分校。那分校的利润总额和学生增长率。就是最重要的关键绩效。那对于独立运营财务由分校独立管理的处于成熟阶段的分校，收入总额以及学生总数就是最重要的关键绩效指标。那对于非独立运营的分校分校总体的流失率或续班率以及分校学生增长率就是最重要的关键绩效指标。
第六，学科负责人。学科负责人就是承担这个分校绩效指标的人。学科负责人的关键绩效指标和分校校长是一样的。有些学校也设立了学科负责人但是责权利并不匹配。学科负责人只负责教学，却不负责这一学科的绩效，也没有对这一学科的人事管理权，也不负责这一学科的队伍打造。这样的会把所有的管理压力全部压向上层。那管理不到位的情况就自然出现。
对于民办学校来说，除了上面这六类岗位人员，其他岗位人员不适合绩效管理而适合日常行政管理。
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