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沟通能力是项目经理的最重要能力，比技术能力更重要，沟通能力也是谈判能力和团队建设能力的基础之一。项目经理是组织专家做事而不是自己亲自做事的人。项目经理是沟通的核心，花75%～90%的时间用于沟通。对于有资深技术背景的项目经理，常出现的问题有以下两种：
• 沟通陷于技术细节中，而对业务目标讨论不够；
• 关注解决具体问题，而对解决问题的个体关注不足，对沟通对象关注不够。
项目经理甲：“软件部，你们部门的工作周三必须完成。”
项目经理乙：“客户领导周五要向其上级部门演示，这直接影响到整个系统方案的报批，客户希望周四进行内部预演，所以咱们演示版本的软件工作周三前要完成。”
这两种沟通是不同的，前者简单粗暴，后者基于业务目标，其结果也大相径庭。
在矩阵环境下工作
矩阵组织中，员工需要向不止一位上司报告。这就导致在“谁是我的老板”方面出现一些混乱。重要的是，两位主管必须达到良好的一致，并明确责任和任务。作为项目经理，你必须（或者说不得不）和部门经理有良好的沟通，除非你可以实质性地掌握资源。当然，即便是有很好的资源，也应该保持良好的人际关系。
作为项目经理，以下这些想法是不应该有的。
• 工作是他们分内的事，他们应该做。
• 领导安排了，他们必须配合（我反对“挟天子以令诸侯”，不到迫不得已不建议使用参照性权力，更不建议经常使用）。
• 写在计划或者落实到字面上的，他们就会按时完成（必须告诉你一个事实，如果把每件事都写在字面上，会让职能经理感觉这是在为以后吵架留证据，情绪估计不会太好；更重要的是职能部门经理们比你更懂得如何找借口）。
当然，工作争取管理层支持、形成正式计划都是对的，但更重要的是和职能部门持续地沟通，维护良好的合作关系。
胡宇是某研究所电子战电磁环境干扰系统的项目经理，他在制订完研制计划后意识到，再过2个月总装三厂的发射天线总装模具将会成为系统研制的瓶颈，因为发射天线总装模具的搭建需要占用该厂发射装配车间的1/3场地，这不仅会与其他项目产生冲突而且会阻碍设备和车辆进出。
于是他上门与总装三厂厂长进行了一次面对面的沟通，并与相关人员做了一次“团队建设”。然后，他交给发射分系统的分系统项目主管一项额外任务：每周请发射装配车间的人“活动”一次。
2个月后，发射装配车间将电子战电磁环境干扰系统置于最优先完成的任务，甚至在安排其他项目工作之前都会先询问胡宇的意见。项目顺利实施中……
组织的流程与制度是框架，人际关系是润滑剂，完全依靠程序未必行得通，毕竟国人的文化里有人情的成分。
小贴士
与各职能部门沟通时，请记住以下几句话。
①彼此尊重，先从自己做起。
②易地而处，站在对方立场。
③平等互惠，不让对方吃亏。
④依据情报，选用合适方式。
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