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项目中与不同对象的有效沟通

项目中与不同对象的有效沟通

作者: Tita科技 | 来源:发表于2020-05-29 15:12 被阅读0次
来源:tita.com

沟通能力是项目经理的最重要能力,比技术能力更重要,沟通能力也是谈判能力和团队建设能力的基础之一。项目经理是组织专家做事而不是自己亲自做事的人。项目经理是沟通的核心,花75%~90%的时间用于沟通。对于有资深技术背景的项目经理,常出现的问题有以下两种:

• 沟通陷于技术细节中,而对业务目标讨论不够;

• 关注解决具体问题,而对解决问题的个体关注不足,对沟通对象关注不够。

项目经理甲:“软件部,你们部门的工作周三必须完成。”

项目经理乙:“客户领导周五要向其上级部门演示,这直接影响到整个系统方案的报批,客户希望周四进行内部预演,所以咱们演示版本的软件工作周三前要完成。”

这两种沟通是不同的,前者简单粗暴,后者基于业务目标,其结果也大相径庭。

在矩阵环境下工作

矩阵组织中,员工需要向不止一位上司报告。这就导致在“谁是我的老板”方面出现一些混乱。重要的是,两位主管必须达到良好的一致,并明确责任和任务。作为项目经理,你必须(或者说不得不)和部门经理有良好的沟通,除非你可以实质性地掌握资源。当然,即便是有很好的资源,也应该保持良好的人际关系。

作为项目经理,以下这些想法是不应该有的。

• 工作是他们分内的事,他们应该做。

• 领导安排了,他们必须配合(我反对“挟天子以令诸侯”,不到迫不得已不建议使用参照性权力,更不建议经常使用)。

• 写在计划或者落实到字面上的,他们就会按时完成(必须告诉你一个事实,如果把每件事都写在字面上,会让职能经理感觉这是在为以后吵架留证据,情绪估计不会太好;更重要的是职能部门经理们比你更懂得如何找借口)。

当然,工作争取管理层支持、形成正式计划都是对的,但更重要的是和职能部门持续地沟通,维护良好的合作关系。

胡宇是某研究所电子战电磁环境干扰系统的项目经理,他在制订完研制计划后意识到,再过2个月总装三厂的发射天线总装模具将会成为系统研制的瓶颈,因为发射天线总装模具的搭建需要占用该厂发射装配车间的1/3场地,这不仅会与其他项目产生冲突而且会阻碍设备和车辆进出。

于是他上门与总装三厂厂长进行了一次面对面的沟通,并与相关人员做了一次“团队建设”。然后,他交给发射分系统的分系统项目主管一项额外任务:每周请发射装配车间的人“活动”一次。

2个月后,发射装配车间将电子战电磁环境干扰系统置于最优先完成的任务,甚至在安排其他项目工作之前都会先询问胡宇的意见。项目顺利实施中……

组织的流程与制度是框架,人际关系是润滑剂,完全依靠程序未必行得通,毕竟国人的文化里有人情的成分。

小贴士

与各职能部门沟通时,请记住以下几句话。

①彼此尊重,先从自己做起。

②易地而处,站在对方立场。

③平等互惠,不让对方吃亏。

④依据情报,选用合适方式。

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