“发现--驱动计划”能帮你做出最佳选择
“我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难多了。目前的周密战略是不是最好的？是否应该继续按这个战略走下去？或者是不是时候采取另一种新出现的战略？如果十个机会同时出现，我该怎么办？理想的情况是，你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢？
有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现一驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台一他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
这个错误的过程通常是这样进行的:
某个员工或一群员工突然想到一个有创意的点子用于某种产品或服务，他们对这个点子很有热情，也希望其他同事能像他们一样有热情，但是要说服高级管理人员，就需要拿出一个商业计划来。他们非常明白，要让管理层把这个项目批准下来，就必须让数据看起来有说服力，可是他们并不知道客户如何看待这个想法、到底要花多少成本等，于是他们只能猜测，即做出假设。为了使他们的提议得到管理层的认同，从而吸引更多的资金，规划者就必须让数据变得漂亮，于是就不得不频繁地回去修改他们的猜测。他们的目的就是为了能让提议继续推进。
如果他们的说服工作做得够好，能让管理层相信他们的想法是正确的，就能一路绿灯一顺利开展他们的项目。接下来，这个团队就可以启动他们的项目了，也只有从这时开始，他们才能把这些假设变成财务计划，才知道他们的设想是对的还是有缺陷的。
看到其中的问题没有？当到了知道最初的假设是对还是错的时候，做什么都为时已晚了。几乎所有项目的失败，都是因为在一个或多个关键地方的假设出了错，并且还在这个错误的基础上做出预测和决定，而公司没有意识到，直到这些想法或计划实施很久了之后才知道。可是此时由于金钱、时间、精力已经被分配到这个项目上了，公司也已经百分百地投入进去--现在整个团队的人都上阵去做这个项目了，因此没有人愿意到管理者面前说：“记得我们做的那些假设吗？经过这么长时间的实践，现在看来这些假设似乎不是很正确……”最终，项目根据错误的假设批准下来了，而这时，最好的出路就是反对这个项目的实施。
迪士尼为我们提供了这方面的一个反面案例：
迪士尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动了主题公园的项目，都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的都是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢？
后来人们才发现，最初的计划是根据假设制订出来的，如假设每天可能有多少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附近规划中的公园人口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来做预测的——这个规划假设这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗留3天。他们的计算模式便是用1100万乘以3,于是设想出每年有3300万“游客逗留”。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。
然而在巴黎，人们发现，第一年的确每年有接近1100万游客参观迪士尼，但是，平均每个游客逗留的时间只有一天。
这是为什么呢？
在其他公园，迪士尼建了45个游乐设施，因此人们可以开心地玩3天，但是巴黎这边的迪士尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。
由于某个人无意中做了个假设~假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪士尼乐园一样大小一一并由此得到了这个数据，而上层人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实呢？”如果有人这样做了，那么也许很早以前做规划时，他们就能发现这个问题。没有人知道如果只有15个游乐设施，人们是否还会在那里逗留3天，也没有人对此提出疑问。如果事先预料到了，在开始阶段就应该紧急叫停，从而减少损失。
其实，有个更好的方法可以让人们清楚某个企划案有用还是没用--这个方法需要重新排列规划新项目涉及的典型步骤。当一个有希望的新企划案被提出来时，首先应该做一番经济预测，但是不要假设这些预测是准确的，要承认这个环节的数据只是个大概数目。由于每个人都知道数据要够漂亮管理层才会开绿灯、批准项目的成立，因此你必须小心提防提案人员在数字上动手脚。
接下来，你还得要求提案小组列出一张清单，写上他们当初做预测时所根据的假设，然后问该小组成员：“如果要达到企划案上写的目标，必须证明那些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设：在最上方的应该是最重要但最难以确定的，最下方的则是最不重要但大抵可以确定的。
只有了解了所有潜在假设的相对重要性，才能给这个项目团队开绿灯，但不要按大多数公司的那种方式去做，而是要设法测试最重要的假设是否有效——让团队成员迅速以最少的开支证实最关键的假设是有效还是无效。
一旦公司清楚了起初重要的假设有可能被验证是真实的，就能根据情况做出更好的决定，最终决定是否投资。
这种方法的逻辑性很有说服力，当然每个人都想取得可观的数据，那么为什么还要走过场？何不为了让管理层满意，大家一起努力把数据做得漂亮呢？如果我们采用“哪些重要假设条件必须得到证实”这种方法，这个过程就变得很简单了，可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。
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