By Roger 2020.03
管理可以分为管人和管事这两部分，领导力的重心在于管人，比如如何培养员工，激发员工，带领员工成长等。这本书从领导力的“道”-思维和“术”-工具者两方面指导读者如何进行领导力修炼。
首先这本书从领导力的“道”-思维角度，指出了了以下基本常识。
1. 领导力是可复制的
这里的可复制和不可复制的天赋相对应，说明和其他学科一样，领导力也存在一些规律、常识和标准化的工具方法，每个人都可以通过学习打造修炼领导力的闭环，并在工作中实践不断迭代提升。领导力是可复制的另外一个含义是领导者继任者计划，这是每一位领导者的任务之一，只有当“复制”出可以接手当前工作的继任者，领导者才初步具备了晋升的前提。因此作为领导者，不仅要在工作中注意积累相关的领导力常识和工具方法，构建相对完整的知识体系，更要有意识地通过培训将这些知识输出给有潜力并愿意走向管理岗位的员工，并安排对应的实践，逐步建立和培养其团队管理能力，这个过程可能至少需要半年甚至更长的时间。
2.一个好的团队就是让团队中80%的人都能得到80分
这里的核心是用人所长，不仅可以降低招人的成本，更可以锻炼领导者培养团队的能力。作为领导者需要充分了解你的团队，知道每个人的习惯和擅长的技能以及对未来的期望，并做针对性安排和培养，让团队中80%的人都可以得到80分，同时也要注意让价值观不合适的人离开。这里的80分是一个相对的概念，我个人理解一个80分的人首先是要具备岗位的胜任能力，其次要从目标的角度衡量其目标完成度是否能够达到80分，因此不仅要建立岗位胜任能力模型，同时还要建立针对不同阶段目标的可量化考核指标。要通过建立底线达成80分，不要对目标完成的上限做限定，更不要过分追求100分这种完美境界，因为根据二八原则，想要拿到剩下20分所需要付出的努力可能会远远超过拿80分的，另外达不到完美也容易让人产生懈怠的情绪。
3.管理是通过他人完成目标，衡量一个管理者能力的高低就是看他能培养多少能干的人才
管理者的六项基本技能包括制定工作计划，了解下属长处，分配工作任务，激励下属，辅导业务和绩效反馈。这里的重点在于明确团队阶段性工作目标和培养员工，特别是培养人方面，一定要学会授权，营造允许犯错的氛围，通过我做你看，你说我做，我说你做，你做我看等不同的方法培养员工解决问题的能力。我记得在刚开始做管理的时候，有一个误解-自己的技术能力一定要是团队中最强的才能服众，甚至有的时候还在为自己能解决一些团队其他人不能解决的问题而沾沾自喜，后来随着对管理理解的深入，才逐渐意识到永远不要试图和员工比技术，而是要把重心放到引导团队发展方向，培养团队整体作战能力，营造团队氛围，通过相互学习，互相帮助，共同进步。当然在团队能力不足的时候，管理者不可避免的要冲在第一线，但这一定不能是常态，
在领导力思维方面，我认为不断地在实践中应用这些常识和方法是实现可复制领导力的关键。通过日常工作中落实领导者该做的事情：定目标，追进度、找差距，追结果，比如首先你需要和你的上级沟通了解公司希望团队实现的目标是什么，达成的条件是什么；然后你要思考完成这些目标需要的资源是什么，可能的风险是什么，如果资源不够需要从上级那里得到什么样的支持，甚至是没有资源的情况下怎样利用现有资源创造条件；接着怎样通过目标分解把团队目标和个人目标结合起来，让团队成员清楚团队目标和个人目标，目标完成度不同会有什么不同的奖励或惩罚，并落实到月计划、周计划和日计划，通过每日计划追踪进度，和团队成员一起寻找差距，追踪目标完成结果，并一定要定期进行复盘总结：哪些做的好的，哪些还有待提高，帮助团队在迭代中不断进步。
这本书也指出了提升领导力的修炼四步曲：建立信任，建立团队，建立组织和建立文化，下面我们就从领导力的“术”-方法和工具这方面来说明一下领导力修炼的工具和方法。
建立信任的工具包括沟通视窗和倾听反馈。
沟通视窗，又叫乔哈里视窗，包含四部分：隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限，这四个象限都是存在的，应对方式是截然不同的，但最重要的目标是尽可能地扩大自己的公开象限从而和团队成员建立信任，比如可以通过自我揭示将隐私象限转化为公开象限，也可以通过恳请反馈将盲点象限转化为公开象限。沟通视窗的价值在于：能够让我们清醒地意识到隐私和盲点象限的存在。公开隐私象限也让我想起了前一段时间读过的“Trillion Dollar Coach”提到的一个简单可操作的方法就是在每次团队会议或1:1会议都可以从闲聊开始，从聊最近的生活经历开始，从而增强团队成员彼此地了解。恳请反馈在实践中会比较难一些，因为很多人观念还是比较友善的，不希望伤害到他人，我个人认为还是要在团队中灌输盲点象限的概念，鼓励帮助他人成长的行为，可以通过360不记名调查表或定期1:1会议把恳请反馈作为主题，从而转化盲点象限。沟通视窗除了可以应用于自身之外，还可以应用到向上沟通，向下沟通，甚至对外沟通，比如通过了解下属的公开象限，采取因人而异的沟通和激励方式。
倾听反馈是和员工建立信任情感账户的重要工具。倾听的要点是吸收对方的信息，包含深呼吸静心、提问给予实时反馈和复述进行信息确认三个步骤，同时要注意使用目光接触、适当的手势、腿部动作，保持空间距离等肢体语言，并在员工情绪失控的时候通过认可感情，让员工获得归属感。同时要注意大量使用赞扬并告知原因这种正面反馈和少量“三明治式“负面反馈来培养员工自尊心，帮助员工成长，建立信任。在日常工作中，反复说教的效果不一定会好，真正有价值的是正面反馈，比如通过及时地公开表扬具体事例和并说明原因这种简单的方式给员工以反馈，即可以是发现或解决了一个问题，也可以是及时响应紧急问题，共享经验，甚至是提醒等，这种及时反馈不仅可以在团队中树立做什么事情是对的，同时可以让员工建立被认可的感觉。当然这也要结合不同员工的不同期望，进行不同方式的反馈，有时候甚至是必要的负面反馈帮助员工成长，但要注意的是当员工处于比较激烈的情绪状态时，要先安抚好情绪，等他平静下来的时候再做负面反馈才会有效。
建立团队的主要工具是目标管理模型。
这边书里把团队比作球队，球队的目标就是赢球，这个比喻我非常认同。如果一定要从这本书挑选一个最有用的工具的话，我一定会挑目标管理模型，因为领导者的第一要务是带领团队实现目标，通过目标管人，实现团队目标和个人目标统一。管理者三种角色定位包含下层执行、中层管理和上层领导，华为的"高层砍掉手脚，中层砍掉屁股和下层砍掉脑袋”其实也是角色定位的另外一种更形象的表述。只有通过团队上下联动，才能让团队目标和个人目标保持一致，通过管理目标保证经营目标的达成。既要关注团队方向型目标，又要关注过程型目标和相关理性指标。目标分经营型目标和管理型目标，经营型目标是成果，包括收入、利润，成本、质量（可分配，可兑换成收益），可以决定公司收入的，比如回款，收入利润等刚性的目标，所有管理工作都是成本，能少则少；所有管理型工作都能为经营目标服务，比如办公司行政包括资产、差旅、会议，招聘多少人；管理型目标是保证成果的手段而不是经营型目标的拆分，比如好评和阅读量等，比如发送审批请求邮件之后要第一时间电话或微信确认收到，并确认最后审批时间才算完成。目标书写公式=动词+任务+指标+目标，包含客观和衡量两部分，具体来说可以通过五步完成目标的制定：1.利用目标书写公式写出目标，2.列出阻碍目标实现的因素，3.列出可以帮助目标实现的条件，4.写下个人特征，做到知人善用，用人所长，5.列出要做的事情。我们公司有实施Quarterly Goals，希望是通过季度目标的方式实现团队目标和个人目标的统一，但实施的效果不够理想，导致很多同事认为这是在浪费时间，究其原因就是在团队经营型目标和管理目标设定不够具体，有些目标仅仅包含动词+任务，缺乏清晰的目标和衡量指标。举一个改进的例子，比如我们的团队经营目标之一是实现SLA大于99.9%，阻碍该目标达成的因素有：对关键服务缺少监控、监控响应慢、发布失误导致服务故障等，针对这些因素可能的管理目标是：编写BAT测试实现功能100%覆盖，实现微信或钉钉告警，建立Ansible+Jenkins发布平台实现发布成功率100%，最后结合员工意愿，让员工选择要完成的具体目标。具体执行的时候，要每周追进度，找差距，每月定期看结果以保证目标的达成。这个目标管理模型应用的场景也可以用于解决生活中的问题，比如培养运动习惯，我自从参加工作之后，由于缺乏锻炼，身体已经开始发福，我虽然知道这是个问题，但一直没有找到合适的方法让自己养成健身的习惯，直到半年前接触了微习惯才有所改变，现在回顾整个过程完全符合目标管理模型的方法。我当时定的微目标就是每天做一个俯卧撑，这充分考虑到阻碍健身的原因-天气和懒惰，天气的变化会给我借口不能进行室外跑步，但俯卧撑是随时随地在室内都可以完成的，另外每天做一个的难度不高足以克服惰性。为了养成这个微习惯，我使用手机软件设置定时提醒自己在每天完成之后打卡，尽可能做到时间相对固定，目前看下来效果还是不错的，已经坚持半年了。
这本书里还提到一个“三级火箭”的管理体系在激发员工方面很有用，通过三级推动系统把你要员工做的事，变成他自己要做的事情。第一推动系统就是强化员工为自己工作的观念，第二级推动系统是用共同的目标管理，第三级推动系统是适度，有效授权。在日常工作中，第一级推动系统可以通过向员工强调铁打的营盘流水的兵，公司是员工成长的平台，只有不断提升自己的工作能力才能在未来的竞争中立于不败之地，这里还需要做的是明确员工的职业发展路径，让员工可以按图索骥地稳步发展；第二级推动系统可以通过帮助员工找到当前阶段和下一阶段的差距，结合团队目标，明确现阶段成长目标，比如可以考虑通过建立不同工作内容负责人制度加强员工的主人翁意识，提升综合能力；第三级推动系统这里要明确的是授权不代表领导者就不管了，领导者还是要为结果负责，一定要参考日本公司五步重复布置任务的方式把工作目标讲清楚，并明确后续遇到问题的工作流程，同时要根据员工做事熟练程度不同提供不同程度的支持，对于员工相对不熟悉的工作要通过培训等方式让其具备基本工作能力和了解可能的风险，而对于员工相对熟悉的工作可以采取充分授权，做好进度追踪和结果检查，确保目标的达成。
建立组织的工具是通过构建游戏化组织，让工作变得有趣。
和流行的游戏特点类似，构建游戏化组织的具体方法包括4个要点：1.设定明确的团队愿景，其关键是全员参与；2.制定清晰的游戏规则，包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等；3.建立及时的反馈系统，及时表扬给予肯定，指明方向；4.自愿参与的游戏机制，找到“自燃”的成员，通过设定期望值和协议提醒员工。这让我想到这段时间受疫情的影响不得不在家办公的经历，这段非常时期我们IT团队的工作重点就变成了保障员工的在家办公体验，一个关键点就是即时解决员工反馈的IT问题，我们首先和HR部门一起向全体员工说明了向IT反馈问题的途径-Teams、邮件、微信和电话，其次我们准备了相关的技术指南以帮助员工实现部分自助解决问题，同时确保每一位IT同事都有权限和能力处理80%的问题，我们也约定了每天在线时间和响应时间，以及在遇到紧急需要支持的情况时通过微信群甚至是打电话反馈问题甚至是必要时和员工约定到公司解决少量在线无法解决的问题。在微信群的交流极大地方便了在每次问题解决之后及时给与肯定和感谢，另外在每周会议上也会做针对性总结和反馈，当然这里不是自愿参与。值得庆幸的是公司在两年前就开始了在家办公的实践，相关的基础架构和流程早已具备，只是以前没有这么大的规模。经过这一个多月时间补充应急方案，效果还是很不错的。
建立文化是通过价值观和信念在精神上让员工凝聚在一起，这里面最重要的是团队的愿景和价值观。
团队的愿景可以考虑以客户为中心团队创造的价值出发，而价值观是日常行为准则和底线，每个公司都不仅相同，没有统一的方法和工具来制定，但有一个原则：制定价值观时一定要全员参与。我记得我们公司在重新制定价值观的时候，是全球的HR组织全体员工参与讨论，从几十个价值观中选择最适合的几个价值观，并做深入的讨论，最终形成了公司的价值观，并在公司内部进行宣传，这也是新员工入职培训内容之一。
作为一名领导者，降本增效是永恒的话题，这本书的最后也把注意力放到了提升效率上，提供了基于GTD的时间管理工具和6顶思考帽高效决策工具，其中GTD时间管理包括五步：收集->整理->组织(行动清单、等待清单、未来清单->回顾->执行，我个人实际工作中最常用的时间管理工具是微软To do，也很好体现了一部分GTD思想，比如清单收集任务，“My Day”和“Planned”组织任务和日常执行。把季度工作目标和平时紧急的事物放到Planned中，每天要完成的任务放到“My Day“，完成一项任务标注一项，同时结合微软的Onenote做一些总结。我也曾试过结合番茄工作法来尝试集中时间完成重要的任务，不过感觉意义不大，后来就放弃了，目前仅采用微软Todo+笔记的形式，也基本够用。个人认为时间管理的关键是把精力放在最重要的事情上，除了紧急重要的不得不立刻响应的事情之外，领导者最重要的事情是营造结果导向的氛围，培养和提升团队的能力，比如我们所在的运维部门一直在鼓励大家编写自动化工具来提高工作效率，从执行单一任务的脚本到系统化的资源管理平台，这些工具的开发和投入使用不仅可以提高工作效率，更在一定程度上可以避免人工操作导致的失误，提高工作质量。6顶思考帽包含中立客观的白色思考帽，创意思维的绿色思考帽，积极正面的黄色思考帽，谨慎负面的黑色思考帽：情感直觉的红色思考帽以及控制理性的蓝色思考帽。坦白地说，虽然我很早就知道6顶思考帽这个方法，不过在实践中有意识的运用还不够多。现在考虑这个方法在做决策时还是很有用的，不失为一种相对比较完善的思考方法，可以多人使用，也可以一个人使用-在不同角色之前反复切换。另外六顶思考帽思维方式在使用时要注意顺序，比如在会议中的典型的应用步骤通常包括：陈述问题-思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据（白帽）；提出解决问题的方案-用创新的思维来考虑这些问题（绿帽）；评估该方案的优点-对所有的想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析（黄帽）；列举该方案的缺点-对每一种想法的危险性和隐患进行分析（黑帽）；对该方案进行直觉判断-从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定（红帽）；总结陈述，做出决策-对思考的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车（蓝帽）。在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。
写到最后，我特别想提一下这本书的阅读过程，其实这边书买了有半年了，微信读书里也有电子版，之前陆陆续续的读过前面几章，但一直没有读完，也没有输出。而这次接到楠神发布的任务后，就想到了这本书，这次的目标很明确：需要在一周的时间内完成这本书的阅读，并在本周日24点前把对应的6000+的拆书稿发给楠神审核。我也制定了对应的计划：周一周二两天完成阅读和摘录工作，周三周四完成第一版，周五到周日完善到六千字以上。整个执行过程还算顺利：我花了两个晚上把书读完了，也做了对应的笔记。第一版算是干干巴巴的纯摘抄，字数也就一千多字，然后就卡壳了，不知道该写啥了。后来才想到输出的意义在于反思和总结，同时带来一定的启发，这需要在作者知识点的基础上，加上自己的经历或经验，带入实际场景，最后加上未来的行动计划才算相对完整的拆书。写拆书稿的过程也很好地印证了事情是干出来的，仅仅靠想是没有用的，要先写下来，然后不断补充内容，才可能形成最终的作品，虽然这不是一个不成熟的作品， 但我相信经过楠神的指导，以及后续的学习和训练我是可以掌握拆书方法，持续输出拆书稿，因为这个过程也是可以复制的！
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