我曾任职的一家公司实行KPI考核，一年两次，其中年底的全年绩效考核结果会直接影响到个人所得。由于我进公司时间错过了上半年绩效考核，所以不到半年直接参与年底考核，结果是我直接被差评。与老大谈绩效的这次沟通成为了记忆中挥之不去的阴影。
先介绍一下这件事的背景。绩效考评前公司经历了一次很大的组织变更，我所在的部门重组，原来的老大去了另一个部门，我们部门拆成了两个Team，而我作为新人被借调到另一个部门。谈绩效的这个时间点上两位老大还在工作交接阶段。这次谈绩效两位老大都参加了，主要是原来的老大和我谈，新老大旁听。
然后进入谈绩效的基本模式。在没有得到老大们的反馈时，我认为自己虽有不足，但已经做到自己的最好；在得知结果后，我只有委屈。这是我第一次直面别人对自己和自己对自己的期望间的鸿沟。
很多年过去后的今天，我收到一封还在试用期内的某同事发给to China的邮件。起因是另一位同事由于经常看到她不在工位，而且将近十点还在餐厅吃早饭，认为她工作态度不端正，直接反馈给了她所在的项目组。她在收到项目组转述的这条反馈后无法接受，项目组又不知道出于什么目的不愿透露是谁提的反馈，于是这个同事一气之下发了这封邮件。通篇为自己辩护，痛斥提反馈人的不当之处。
这封邮件激起了轩然大波，到目前已经有近70封回复。有就事论事远程断案的，有分享反馈模型论提反馈的正确姿势的，有讲故事PUA新人的，有歪楼到公司早餐的......
这让我又回想起了那次年底考核，以及当我认为自己被不了解情况的人随意下结论的愤怒。我之所以把当年的绩效考核定义为一次失败的沟通，原因是：
第一，从我的感受来说，老大给我差评只是为了完成他绩效考核的目的。当你需要评判一位和你接触不多，缺少事实支撑的同事时，需要避免对方有这种感受。这就要求自己创造了解对方的机会。
第二，在没有和我沟通好期望的前提下，老大拿着对部门其他成员的要求来要求我，认为我没有其他人做得好理所当然就是最差，且结果不接受反驳，未免太不人道。
第三，这次沟通对我来说，唯一的收获是一个差评以及长时间的心理阴影；对老大来说，他没有与手下建立起应有联系，双输。
只有真正的关怀才能产生对对方有积极意义的反馈。
这就要求你首先要了解当事人，了解事实和上下文。问问自己：你有消除偏见，怀抱包容和善意吗？你的反馈只包含事实，而不涉及对对方态度乃至价值观的评判吗？你的反馈对对方有所帮助吗（包含正向引导吗）？
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